תמר גליק
ליאור קלעי
מבוא – למה פיתוח מנהיגות וירטואלי עכשיו?
תקופת הקורונה מאתגרת הנחות יסוד והרגלים שונים בנוגע להתנהלות שלנו בתחומים רבים, ומציבה אותנו להתמודד עם מצב חדש, בעל מאפיינים לא מוכרים, שלא נערכנו אליו באף תרחיש חירום. מצב זה מאתגר את המנהלים וכמובן גם אותנו, אנשי המקצוע בתחום מדעי ההתנהגות ויועצים ארגוניים, הן בהיבטים של בחינת הפרקטיקות שלנו והן בהיבט מתן המענה לצרכים חדשים שעלו מהשטח כתוצאה מהליכה בשטח הלא מוכר.
שתי הבנות מרכזיות של היועצים באמ"ן כבר בשלבים הראשונים נגעו האחת -לתכנים בהם נדרש לפתח את המנהיגות, והשנייה -לדרך בה עושים זאת. ברמת התוכן ברור שמפקדים, בכירים וזוטרים כאחד, נדרשים לפתח תפיסה, יכולות ופרקטיקות בנושאים חדשים, כגון: פיקוד מרחוק, ניהול דיונים וירטואלי, ניטור מצב מנטלי של פקודים, ניהול לפי תפוקות ופיקוד דיפרנציאלי. כמו גם שכלול היבטים הנוגעים להתמודדות עם חוסר-ודאות, לחץ, שחיקה, ושינויים תכופים. בנוסף, ברור שקצב המענה צריך להיות מהיר יותר מהשגרה, ושאופן הלמידה, הכשרה והפיתוח צריך להיות מותאם לעת הנוכחית המאתגרת את היכולת להיפגש פיזית ולהעביר הכשרות באופן פרונטלי.
במאמר זה נבקש להציג תובנות הנוגעות לאתגרים בפיתוח מנהיגות בתקופה זו. בשל הצורך לייצר פתרונות המתאימים לעידן זה בתחום פיתוח המנהיגות, ראינו לנכון לספק ידע, תשתיתי ופרקטי, הרלוונטי למפקדים ולקציני מדעי-ההתנהגות העוסקים בתחום.
מאמר זה מתבסס על למידה והתנסות אישית, התנסויות של יועצים באמ"ן, שיחות עם אנשים העוסקים בפיתוח מנהיגות באזרחות בחברות שונות, פוסטים, בלוגים וספרות מחקרית בנושא.
תחילה נסקור בקצרה את הספרות המחקרית הקיימת על למידה ופיתוח מנהיגות מקוון. לאחר מכן נציג מגמות מרכזיות עולמיות ומקומיות בתהליכי הדרכה ופיתוח מנהלים בארגונים אזרחיים בגל הראשון. לאחר מכן נציג את הפעולות שנעשו לצורך הכשרת ופיתוח המפקדים באמ"ן בתקופת הגל הראשון. בהמשך, יוצג דיון ביחס לתובנות ולבסוף תוצענה המלצות לפעולות קונקרטיות.
סקירה – פיתוח מנהיגות וירטואלי
פיתוח מנהיגות
מנהלים ומפקדים מובילים לתוצאות, מעצבים את עתיד הארגון ומנהיגים צוותים ואנשים. תפקידים מנהיגותיים וניהוליים הינם מורכבים ולאלו הרוצים להמשיך ולהוביל להצלחה את עצמם ואת הארגון יש לעסוק בהכשרה ופיתוח לאורך כל הדרך. פיתוח מנהיגות משפיע על הצלחת הארגון ובעל חשיבות רבה לארגונים. מחקרים מראים כי פיתוח מנהיגות נתפס כהשקעה השנייה בחשיבותה בארגון, וארגונים רבים משקיעים משאבים רבים בפיתוח מנהיגות (בארה"ב מדובר בהשקעה של מעל 15 מיליארד דולר בשנה [1]).
פיתוח מנהיגות וירטואלית
בשנים האחרונות מתחזקת המגמה של פיתוח מנהיגות באופן וירטואלי והסיבות לכך מגוונות (Brand & Elbaz, 2016):
גמישות בלמידה – מאפשר למידה בכל זמן ובכל מקום.
הפחתת עלויות – בייחוד כאשר מדובר בחברה גלובלית או בעלת פריסה גיאוגרפית רחבה.
רלוונטיות – מאפשר הזדמנות למנהלים להתעדכן באופן מהיר בידע חדש.
גיוון – הפורמטים והכלים השונים פונים ללומדים בעלי סגנונות למידה שונים או לקהלי-יעד שונים.
תאימות אופן הלמידה לאופן העבודה – למידה וירטואלית נמצאת בהלימה רבה לאופן העבודה והתקשורת הדומיננטי בהווה.
פיתוח מנהיגות באופן וירטואלי יכול להתקיים בזמן אמת – בהכשרה סינכרונית או בקצב אישי – הכשרה אסינכרונית (Huggett, 2008 ). בהכשרה סינכרונית (Synchronous training) המשתתפים נפגשים יחד באותו הזמן ומתקשרים בין אם דרך טקסט (צ'ט, פוסטים), באופן ויזואלי (שקפי מצגת, לוחות מקוונים, שיחות וידאו), ו/או קול (שיחות ואודיו). מפגש הדרכה אופייני אורך 60-90 דקות. לדוגמא – מפגש זום, במסגרתו המשתתפים נכנסים למרחב משותף באמצעות קישור באותו הזמן. לעומת זאת, בהכשרה א-סינכרונית (Asynchronous training) הלמידה מתרחשת בזמנם החופשי של המשתתפים. לדוגמא – הנחיות לקריאת חומרים בפרק זמן מסוים, לכתיבת מסמך/פוסט ושיתוף בצורה מסוימת עד מועד שנקבע, הגשת משימות, דיון בלוח וירטואלי ועוד. הכשרה היברידית היא כזו שמשולבים בה מפגשים פיזיים ומפגשים וירטואליים.
פלטפורמות סינכרוניות מתחלקות להצגה ולהכשרה, הנבדלות ביניהן בהיבטים מסוימים. הצגה מתייחסת לסמינר במסגרתו דובר מציג תכנים – מעביר ידע, בפני קהל, עם מעט אינטראקציה בין הדובר ובין הקהל מלבד חלק של שאלות ותשובות בסוף. סמינר מקוון כזה נקרא לרוב וובינר. אחד ההבדלים בין הצגה (וובינר) להכשרה מתייחס לכמות המשתתפים, כאשר הצגה כוללת משתתפים רבים בעוד הכשרה סינכרונית מאופיינת בקבוצה קטנה יותר (10-18משתתפים) על מנת לאפשר דיון ואינטראקציה. הבדל נוסף בין הכשרה והצגה הוא שמטרת ההכשרה הינה ללמד כישורים או התנהגויות חדשות.
כלים לסביבה מקוונת סינכרונית יכולים לכלול – לוח אלקטרוני, שיחה (צ'ט) – אישית או ציבורית, שיתוף מסך, אפליקציה או אינטרנט. חלון הצגה למסמכים, חדרים וירטואליים לפעילויות של קבוצות קטנות.
פיתוח מנהיגות וירטואלית לעומת פיזית (מסורתית)
מחקר השוואתי שנערך בשנת 2000 [2] בחן את התוצאות של פיתוח מנהיגות וירטואלית לעומת מסורתית המתקיימת בכיתה פנים-אל-פנים וגם את הגורמים המשפיעים על הצלחת תוכניות פיתוח מנהלים וירטואליות.
ממצאים עיקריים הראו כי אין הבדל משמעותי בהישגים של משתתפים בהשוואה בין תוכניות פיתוח מנהלים פנים אל פנים (מסורתית) לעומת תוכניות וירטואליות המתוכננות היטב. ממצאים אלה תקפים לגבי מי שהשלימו את התוכנית. לעומת 99% שמסיימים תוכניות מסורתיות ו85% שמסיימים תוכניות היברידיות, רק 67% בממוצע מסיימים תוכניות וירטואליות. כלל המשתתפים היו שבעי רצון מהן. יש לומר שגם מי שהיה סקפטי לגבי התוכניות הוירטואליות, דיווח על שביעות רצון, והניחו א-פריורית שהן עדיפות על כלום.
האפקט המשמעותי ביותר שאותו ציינו המשתתפים בכלל התוכניות התייחס לשיפור התקשורת הארגונית בין אנשים. עם זאת, בתוכנית המסורתית היו אחוזים גבוהים יותר של תחושת השפעה ארגונית ותקשורת בינאישית, לצד הפגנת התלהבות גבוהה יותר ביחס להכשרה, לעומת ההכשרה הוירטואלית.
פיתוח מנהיגות וירטואלית בתקופת הקורונה
מגבלות הריחוק החברתי שהושתו לאור הקורונה לא אפשרו לקיים הכשרות פרונטליות מסורתיות והיוו זרז לאימוץ והטמעה של למידה והכשרה וירטואלית על כל היבטיה [3]. במאי 2020 חברת הייעוץ Fosway האירופאית ערכה סקר בקרב 108 מנהלי למידה ופיתוח מקצועי בארגונים אירופאים וחברת מתודיקה סיכמה את ארבעת הממצאים המרכזיים:
אסטרטגיית הלמידה השתנתה– ההשקעה בלמידה דיגיטלית זינקה ורק כ-5% סבורים שאסטרטגיית הלמידה וההשקעה בתחום יחזרו לרמתן שמלפני המגיפה.
התנסות מוקדמת תרמה להסתגלות מהירה – מי שהתנסה בלמידה דיגיטלית צלח טוב יותר את ימי המגיפה. ארגונים שכבר התרגלו ללמידה דיגיטלית דיווחו על הצלחה ויכולת התמודדות עם אתגרי הלמידה הארגונית בימי קורונה בהיקף כפול לעומת אלו שלא התנסו בכך לפני המגיפה.21% מהארגונים ניצלו את ההזדמנות לרכישה והטמעה של טכנולוגיות למידה חדשות ובכך ביצעו טרנספורמציה דיגיטלית בתחום הלמידה הארגונית בפרק זמן קצר.
קיימת מוטיבציה ללמידה דיגיטלית בקרב עובדים ומנהלים– 82% מהמנהלים הבכירים הגדילו את הביקוש לפתרונות למידה דיגיטליים. חלקם אף לא מעוניין לחזור ללמידה פרונטלית. 71% מהלומדים הגדילו את הביקוש שלהם לפתרונות למידה דיגיטלית.
העדפה לצריכת תכנים ממוקדים ומדויקים ווידאו -אוֹצְרוּת (Curation) הינה בחירת תכנים רלוונטיים ומדויקים לצרכי קהל היעד, התאמה לארגון ולאופן ההנגשה של תכני הלמידה [4]. מדובר בהנגשה ואריזת תכנים קיימים, ללא השקעה גבוהה בפיתוח התוכן. קרוב ל90% מהשימוש ביישומים דיגיטליים הינו באמצעות וידאו, סביבות אוצרות תוכן ויחידות לימוד קצרות (מיקרו למידה). כלים בשימוש נמוך יותר, לפי סדר השימוש הינם לומדות, למידה באמצעות הנייד ולמידה היברידית.
בהתבסס על סקר זה ערך צוות מישראל בהובלת ד"ר ערן גל, רינתיה ברוכים לוין, עידן טפירו ושות'. סקר בקרב ארגונים בארץ במהלך יולי 2020. הממצאים דומים לאירופה אך באירופה מספר פרמטרים גבוה יותר:
ביקוש ללמידה דיגיטלית, הן בקרב בעלי עניין והן בקרב הלומדים.
שימוש בווידאו, סביבות אוצרות, פלטפורמות חוויות למידה (LXP,Learning (Experience Platform, מערכות לניהול למידה מתוקשבת, המאפשרות שילוב גמיש של פודקאסטים, פוסטים, שקפים, סרטונים, בלוגים, משחקים, חידונים, סימולציות תוך שימוש ביישומי בינה מלאכותית לניווט יעיל של הלמידה (סלנט, 2019) ומיקרו למידה.
החשיבות המיוחסת ללמידה דיגיטלית שיתופית באמצעות המערכות הארגוניות.
משיחות עם עמיתות במהלך התקופה מארגונים שונים (Dell EMC, בנק ישראל, פדקס, אמדוקס, HP ועוד), עולה כי הארגונים מקיימים בעיקר הכשרות ותהליכי פיתוח מנהלים קצרים וממוקדים באמצעות סדנאות קצרות (החל מסדנאות של שעה ועד ליום וחצי) לדרגי ניהול זוטרים וביניים ובעיקר בתכנים ממוקדי קורונה (עבודה מרחוק, דגשים לתפקיד המנהל בעת הזו, מחוברות עובדים, הכשרות להקניית מיומנויות בפלטפורמות דיגיטליות, חוסן וכד'). הכשרות פיתוח מנהלים עיתיות שהיו מתוכננות לתקופה זו, נדחו או התקיימו במתכונת מצומצמת יותר (לעמידה בנהלי קורונה). הכשרות שהיו בעיצומן עברו למתכונת וירטואלית או היברידית. במרבית הארגונים גם הוקמו אתרי תוכן למנהלים המכילים חומרים דיגיטליים שונים (פודקאסטים, ערכות, וובינרים מוקלטים, סרטונים וכד').
פעולות אלו זהות לפעולות שנעשו באמ"ן (כפי שיפורט בהמשך) – הוספת הכשרות ותהליכי פיתוח מפקדים קצרות וממוקדות בתכנים ממוקדי קורונה, דחיית הכשרות עיתיות, ומעבר למתכונת היברידית או וירטואלית להכשרות שהיו בעיצומן. גם הנגשת חומרים בפלטפורמה דיגיטלית בוצעה בחיל.
פעולות יוצאות דופן שנעשו נוגעות להעברת הכשרות מנהלים עיתיות לפלטפורמה דיגיטלית בצורה מלאה, כבר בגל הראשון. שני ארגונים שמצאנו שביצעו זאת היו חברת הייטק וארגון תעשייתי. חברה גלובלית העבירה את תוכנית פיתוח המנהלים הזוטרים, אשר מתקיימת בשגרה מספר פעמים בשנה, למתכונת וירטואלית. שינוי התוכנית כלל דיוק וצמצום תכנים, מתודות ושיטות הנחיה למדיום. מתוכנית של ארבעה ימים מלאים הפכה לתוכנית של שלוש שעות בכל יום למשך שלושה ימים. התוכנית זכתה להצלחה בקרב המנהלים, ולמרות מגבלות המדיום, הצליחה לגעת בנושאים המרכזיים ולשלב דיונים, ואינטראקציות רבות. היות וההכשרה וירטואלית לחלוטין, יכולים להשתתף מנהלים ממרכזים גיאוגרפיים שונים ללא השקעת משאבים לוגיסטיים וארגוניים רבים (טרום קורונה הכשרות אלה התקיימו בחלוקה גיאוגרפית וצוותי ההנחיה טסו והתארגנו בהתאם).
במקרה השני, תוכנית הכשרת מנהלים חדשה שתוכננה להתקיים עקב שינוי ארגוני, עברה כולה לזום, והתקיימה במשך שמונה מפגשים בנושאים שונים, רובם בנושאים קלאסיים של הכשרת מנהלים וחלקם התמקדו בשינוי המתהווה. בין הנושאים 'הקלאסיים' שתוכננו מראש היו תפיסת תפקיד, ניהול מנהלים, ניהול צוות בניית ממשקים (בניית שותפויות ותקשורת), הבנה עסקית (מניהול משימות לניהול משאבים), הבנה פיננסית, ובתחום המנהיגות –ניהול בתנאי אי ודאות והתמודדות עם שינויים תכופים.
פיתוח מנהיגות באמ"ן בגל הראשון
במהלך התקופה מופו תוכניות פיתוח המנהיגות בחיל והחלטות ונבחר המענה להן בהתאם למטרות וצרכי ההכשרה. הכשרות שהיו בעיצומן היות והחלו לפני הקורונה, כגון תוכניות מצטיינים חיליות, המשיכו את הפעילות באופן וירטואלי מלא עם התאמות התכנים והתהליך למדיום. לעומתן, תוכניות חיליות לפיתוח דרגים בכירים נדחו לאור הבנה כי מקור עוצמתן של תוכניות אלה טמון בבניית הקבוצה, המפגש הבלתי אמצעי של המשתתפים ויצירת הנטוורקינג בקבוצה, יחד עם חשיפה ודיאלוג ישיר עם מפקדים בכירים בחיל. נוסף על כך, מגבלות בטחון המידע והקושי לסייר ולהיחשף לפרויקטים צבאיים ואזרחיים מרכזיים פגמו בחוויה הלימודית, מה שחיזק את הבחירה לדחות תוכניות אלה.
בנוסף, פותחו הכשרות חדשות ויחידות מיני למידה לטובת פיתוח מנהיגות בתקופת הקורונה. המענים שניתנו היו ביצירת מיני יחידות למידה, ממוקדות ומדויקות, המותאמות לצרכי המשתתפים שניתנו בצורה סינכרונית (כגון הכשרות וירטואליות ממוקדות וקצרות) או אסינכרונית (כגון ערכות מידע, פודקאסטים, אתר המנגיש תכנים שונים). רוב המאמצים שנעשו בוצעו ע"י יועצי החיל בעוד בחלק מהתכנים ולחלק מהאוכלוסיות היה שימוש במיקור חוץ. כלל מערך מדעי ההתנהגות התאים את עשייתו לתקופת הקורונה (מיון, הערכה, ייעוץ תעסוקתי), ואנחנו כיועצים בתחומי הכשרות וירטואליות ופיתוח חומרי למידה.
פיתוח מנהיגות באופן וירטואלי סינכרוני
1. הכשרות וירטואליות ממוקדות – בכוחות פנים ארגוניים ברמה יחידתית
במטרה להעניק פרקטיקות פיקודיות לעת הנוכחית, קיימנו מפגשים וירטואליים קצרים עם מפקדים. התהליך ביחידה כלל שיתוף פעולה של כלל יועצי המרכזים ומומש באופן המותאם לדרג אך חוצה אוכלוסיות והשתייכות לתתי-הארגונים.
ראשית, מופו הנושאים שבהם עלה צורך מהשטח בהתאם לאתגרי השעה – פיקוד מרחוק, WLB (שמירה על גבולות בעת הזו), מוטיבציה ורתימת חיילים, ניהול צוות אפקטיבי בעת הזו, שחיקה, חוסן, תפיסת תפקיד המפקד והתאמתה לתקופה, ולקראת החזרה – כיצד חוזרים ומחזירים את הצוות למסגרת. בהמשך, נבנה אתר לצורך הצגת ההכשרות וניהול הרישום למפגשים הוירטואליים והופץ לכלל המפקדים בהתאם לקהל היעד (דרג ראש הצוות – קצונה זוטרה, או ראש מדור – דרג רס"ן). הרישום היה מוגבל לעד 10 משתתפים בקבוצה. המפגש ארך כשעה והובל ע"י יועץ/ת ארגונית בשיתוף עם מפקד/ת או קצין בריאות הנפש. כל יועץ בנה את המפגשים בצורה מעט שונה עם מאפיינים דומים: ההכשרה כללה חומר תיאורטי (מודל, המשגה, כלים) שהוצג בקצרה, שיתוף של משתתפי הקבוצה (באתגרים, ברעיונות לפתרונות, בחוויות, בתפיסות) ואמירות מקצועיות הן של פיתוח ארגוני והן של המפקדים / בריאות הנפש.
2. הקמת קבוצות עמיתים וירטואליות למפקדים– פנים ארגוני יחידתי
העבודה בצל הקורונה, שאופיינה בגל הראשון בפיקוד מרחוק ו'ריחוק חברתי', הבליטה את בדידותו של המפקד. מקורות אפורמליים להתייעצות ותמיכה – כגון שיחות מסדרון, שיחות צד בדיונים ומפגשים ספונטניים – התמעטו. בניסיון לתת למצב זה מענה, הוקמה קבוצת עמיתים ללמידה רוחבית לבעלי תפקיד דומה (לרוב מאותו הדרג) באותה היחידה, בהובלת ובהנחיית היועצת הארגונית (ניתן גם בהנחיה משותפת עם מפקד בכיר יותר / קב"ן). הקבוצות הוקמו בשתי יחידות באמ"ן ואחת מהן הייתה לבכירים (דרג הסא"ל).
לקבוצה מספר מטרות. ראשית, קבלת ידע, כלים ורעיונות פיקודיים וניהוליים מתוך ניסיון האחרים והמנחים. מטרה נוספת הייתה יצירת חיבורים וקשרים בין עמיתים אשר מהווים מקור התייעצות. מניעת לחץ ושחיקה העשויים להיווצר מחוויית הבדידות; ונרמול אתגרים ועיבוד הרגשות שהעת הזו מזמנת, באמצעות חשיפה לחוויות השווים שתורמת להבנה כי "אני לא לבד" בדילמה. מטרה נוספת הייתה חיבור לשטח ולסוגיות המטרידות את המפקדים כחלק מלמידה ארגונית.
3. סמינרים וירטואליים ממוקדים –מיקור חוץ חילי
כחלק מהלמידה וההסתגלות המהירה הנדרשת למצב, בנינו סדרת וובינרים ע"י מומחים חיצוניים לאוכלוסיית המפקדים בדרג הסא"ל והרס"ן ברמה החילית. כל מושב ארך בין שעה לשעה וחצי והתכנים כללו פיקוד מרחוק, ניהול ב'מים סוערים', Virtual Teaming Agile Mindset. ההרשמה הייתה פתוחה לדרגי ביניים (רס"נים וסא"לים) ומרבית המפגשים קיבלו משובים חיובים.
מאמצי פיתוח ולמידת מפקדים אסינכרוניים
1. הקמת אתר למפקדים
במהלך השבוע הראשון ענף מד"ה אמ"ן ברמה החילית, הקים אתר בפלטפורמה אזרחית (maddaman.wixsite.com), הנגיש באמצעות טלפונים חכמים למפקדים ומוכוון לפיקוד בימי קורונה. באתר רוכז המידע הקריטי לגבי התכנים שזוהו כרלוונטיים ביותר כגון: עבודה מרחוק, חוסן, התמודדות ופרקטיקות פיקודיות.
במהלך הגל הראשון נצפו כניסות רבות לאתר (כ-3251 כניסות בשבוע הראשון ושהייה באתר הייתה בממוצע 7 דקות) ונשלחו אלינו פידבק חיוביים, "האתר פשוט מעולה ונותן כלים רבים והכרחיים ולתקופה הקרובה, לנו כמפקדים אך גם כחברה". מפקד אחד אף יזם כתיבת טור אישי.
עם סוף הגל הראשון האתר הפך לפחות פעיל וכיום ישנו מאמץ להקמת אתר קבע למפקדים שיהווה בית לתכנים רלוונטיים שיתעדכנו מעת לעת.
2. בניית ערכות מידע ממוקדות
במהלך התקופה הופצו מסמכים וערכות רבים ושונים המכילים ידע וכלים בנושאי פיקוד שונים כגון מנהיגות איכותית בשעת משבר, חוסן, חזרה לשגרה לצד הקורונה ועוד. התכנים תומצתו ומוקדו ועוצבו ויזואלית בצורה נוחה, קריאה ונגישה והופצו בקבוצות וואטסאפ למפקדים הן ברמות היחידיות והן ברמות החיל.
3. פודקאסטים
סקר צרכים מהיר בקרב מפקדים העלה כי הדרך המועדפת עליהם בתקופה זו לצריכת תכנים היא באמצעות פודקאסטים [5] וביחידות שונות ובחיל הופקו כמה בנושאים כגון שחיקה, טיפים ליצירת חוויית שליטה בתקופה הראשונית ועוד.
סוגיות בפיתוח מנהיגות וירטואלי
אחריות הלומד ואחריות הארגון
רוב המענים לפיתוח מנהיגות בתקופת הקורונה הוצעו למפקדים על בסיס התנדבותי ועצמאי. לתכנים הסינכרוניים ההרשמה הייתה עצמאית ובאחריות הלומדים ולא בוצע מעקב ובקרה על שימוש בתכנים אסינכרוניים. כל עוד בגל הראשון היה יותר פנאי לחלק מהמפקדים (בשל הסגר וראשוניות התהוות השגרה החדשה) היה ביקוש רב בקרב מפקדים. עם זאת, לא ברור אם הנרשמים היו המשתתפים שהיו זקוקים להכשרות או אלה שהיו יותר פנויים. עם החזרה לתפוקות מלאות לצד הקורונה, גבר העומס ומספר הנרשמים פחת. בנוסף, השתתפו בהכשרות פחות מכמות הנרשמים, לרוב מטעמי לו"ז בכירים ועומס משימות (בייחוד ככל שהתעצמה החזרה לשגרה המבצעית). אמנם בגל הראשון, בתקופה של שינוי מהיר והתנסויות רבות, בסיס התנדבותי שכזה הינו מובן, אך כוונה לעבור לפלטפורמות הדיגיטליות בצורה ממוסדת ורחבה יותר לא יכולה להתבסס על למידה התנדבותית בלבד להכשרות חובה.
מלבד יתרונות למידה מקוונת כגון גמישות בזמנים ובמקום, ויחידות למידה קטנות יותר, למידה דיגיטלית יכולה לתרום לחוויית העובדים ולשיפור המחוברות הארגונית, אם ממנפים אותה כראוי. הגדרת רכיבי המוטיבציה ע"י דן פינק – autonomy, mastery ו – purpose [6] מתכתבים עם למידה דיגיטלית גם בהיבט האוטונומיה ועצמאות הלומד, וגם ברצון to master, להשתפר כל הזמן (וגם בהדגשת חשיבות תפקידם ומשמעותו כמו בהכשרות רגילות). הכשרות מקוונות יכולות להגדיל זמינות ונגישות של הכשרות לפיתוח העובדים. לעובדים חשובה חווית הלמידה והתפתחות מקצועית ואישית, בפרט לדור ה- Y ( Johnson Hess, 2019). וארגונים המשקיעים בפיתוח עובדיהם מרוויחים בפרודוקטיביות ומחוברות ארגונית [7]. מעבר לכך, לדור ה-Y חשובה גם התשתית הטכנולוגית בארגון (באס, 2019) באופן המשפיע על קבלת הצעות עבודה ועזיבה, כך שאימוץ פלטפורמות דיגיטליות גם להכשרות עשוי להעלות את אטרקטיביות הארגון.
אימוץ פלטפורמות וירטואליות למאמצי פיתוח מנהיגות אינו יכול להתקיים באופן התנדבותי בלבד ללא מנגנונים ארגוניים מתאימים. על הארגון לייצר אקו סיסטם תומך למידה, החל מתשתית ופלטפורמות, דרך גידור זמנים, ועד לתמיכה ומעורבות מנהלים, כמו בהכשרות פיזיות. המעבר לפלטפורמות דיגיטליות אינו מעבר טכני, אלא הזדמנות לחשיבה מחודשת ושינוי משמעותי לתהליכי למידה ופיתוח העובדים.
'תפוזים ותפוחים'- יצירת מענה אחר, לא חליפי
פיתוח מנהיגות וירטואלי הינו אחר, ולכן ההמלצה היא לא להמיר את תוכנית ההכשרה הקיימת לעולם הווירטואלי, אלא לבחון מטרות, להתאים תכנים ולחשוב מחדש על אופן העברתם. על יחידות ההנחיה להיות קצרות וממוקדות, יש להשתמש במגוון כלים להגברת מעורבות המשתתפים – הן במסגרת מפגש מקוון והן במתן כלים שונים המספקים מענה למטרות ההכשרה. קיים עולם חדש, וירטואלי, המלא בחידושים ויצירתיות, ועל המנחים ל"חיות אותו" על מנת להתאים את עצמם למגבלות ולאפשריות המדיום.
במידה רבה הנחות יסוד לגבי פיתוח מנהיגות מאותגרות. היכולת לייצר קבוצה, ליצור אינטראקציות בינאישיות א-פורמליות, לייצר תהליכי עומק ועיבוד, ועוד – מאותגרים בפלטפורמה הדיגיטלית. מעבר להכשרות מקוונות דורש ויתור על חלק מהנחות היסוד והתאמה של אחרות. ישנם חלקים שהמענה המקוון יכול להיות מספק ואף טוב יותר מהכשרות מסורתיות פיזיות, ע"י התאמה למגוון סוגי לומדים והנגשה גמישה יותר, בעיקר להיבטים המבוססים יותר על ידע. אך הכשרות שעוסקות בתהליכים ותפקידים בכירים ומורכבים יותר דורשות חשיבה מחודשת על מנת להתמודד עם האתגר. יתכן ואנו שבויות בתפיסות ישנות, אבל נראה שקרבה חברתית, אינטראקציות בינאישיות וחוויות משותפות הן ללא תחליף אמיתי בעולם הוירטואלי (לפחות באמצעים הקיימים), והיעדרן בהכשרת פיתוח מנהיגות פוגע בבניית מערכות יחסים וקבוצה.
מיומנויות הנדרשות לפיתוח מנהיגות בעת הזו
למידה וירטואלית דורשת תוצרים ממוקדים ומדויקים. תהליך הייצור של תוצרים אלה (בין אם מדובר בטקסט לפודקאסט קצר, ערכת מידע ממוקדת, מפגש הכשרה קצר) שונה ממאפייני היצירה שאנו מורגלים אליהם – השפעה באמצעות כתיבת מסמכים עמוקים (בין אם מדובר באבחון ארגוני, מאמר, מחקר ועוד). בעידן הצפת המידע והעומס הקוגניטיבי בו נמצאים המנהלים, קיימת העדפה ברורה, עוד לפני עידן הקורונה, לתקצירי מנהלים ולתוצרים הכוללים שורות תחתונות (אפילו קיים סלנג לתיאור התופעה – "אמל"ק" [8]), ותוצרי הייעוץ משתנים בהתאם. אך לצורך יצירת תכני מיקרו למידה מיומנויות הכתיבה ידרשו לעבור קפיצה נוספת.
העובדה כי התוצר מתומצת לא משקפת את תהליך ההכנה שלו שכולל העמקה והרחבה. כתיבת מתומצתת ומדויקת, המצליחה להעביר את העומק והעושר, ולא נחוות כשטחית ופשטנית מדי, היא אתגר העת הנוכחית. גם אורך התוצר (הקצר) לא משקף את תהליך יצורו (הארוך יותר). קיים פער בין החוויה שהתוצר נותן – קצר ומדויק, ובין התהליך לייצורו שהוא רחב, מעמיק וגם ארוך יחסית.
אסטרטגיה נוספת להתמודדות הינה שימוש בחומרים קיימים, לעומת פיתוח חומרים, כפי שנעשה באוצרות. לפי הגישה הזו, תפקידנו לבחור את התכנים המתאימים ולהנגיש אותם. לעיתים החומרים הקיימים אינם מדויקים לצרכי הארגון ואז נדרשת עבודת דיוק והתאמה, שלא פעם הופכת את התהליך לתהליך למידה ופיתוח תכנים.
כלים דיגיטליים שונים דורשים מומחיות שונה מהמומחיות שבה מחזיקים יועצים ארגוניים ומנחי קבוצות, מה שמוביל לתלות שלנו כאנשי מקצוע באנשי מקצוע נוספים ובמערכות. בעידן של היום, העשייה היא מולטי דיסציפלינרית ומשלבת מומחים שונים. מעבר לפלטפורמות דיגיטליות דורש שותפות עם אנשי מקצוע נוספים – כדי להפיק פודקאסט, לאפיין מערכת למידה, לבנות אתר ועוד.
האפשרויות שהעולם הדיגיטלי מציע הן רבות ומגוונות ולכן ניתן ונדרש לחשוב מחדש על פיתוח מנהיגות. הטכנולוגיה מאפשרת יצירת תהליכי למידה ופיתוח מותאמים אישית הן מבחינת קצב הלמידה, הן מבחינת התכנים והן מבחינת הכלים. היום מתקיימים תהליכים של פיתוח מנהיגות אישי, בעיקר לדרגים בכירים, כגון עבודה של יועצים עם תוצרי מרכז הערכה לסא"ל או אל"מ לצורך פיתוח אישי של הפרט. יתכן ובשלבים מתקדמים הדרך לפתח מנהיגות תהיה אבחון אישי למנהל ובניית תהליך למידה מותאם אישית הכולל כלים וירטואליים, פיזיים, אישיים וקבוצתיים. לפי גישת החוזקות וזרמים נוספים בפסיכולוגיה חיובית, כל אדם מעצב את תפקידו והשפעתו לפי חוזקותיו ועוצמותיו ולכן הפיתוח של כל אדם הוא אחר והמנהיגות שלו היא אחרת. אולי נכון לחשוב על תכולות חובה לכל דרג פיקודי/ניהולי לצד השפעת אישיות המפקד/מנהל, המצב והארגון ולבנות הכשרה אחרת מקורס קבוצתי הכולל העברת תכני ידע, עיבוד, הרצאות העשרה וסימולציות.
מעבר לכך, טכנולוגיה מעצבת תודעה והתנהגות, ולכן המעבר לפלטפורמות דיגיטליות מגלם פוטנציאל לשינוי מסדר גודל גבוה יותר, ולא דרך שונה להמשיך לעשות את הדברים כרגיל. שינוי הפלטפורמה להכשרות צריך להיות שינוי תפיסתי.
סיכום והמלצות לפעולה
חשיבה מחדש על פיתוח מנהיגות בעידן החדש כוללת התייחסות למספר רכיבים:
מגמות בעולם העבודה החדש– אנשי מקצוע רבים מתארים שינויים דרמטיים המתרחשים וצפויים להתרחש בעולם העבודה בעידן הנוכחי. שינויים רבים נגזרים מנוכחות הולכת וגוברת של הטכנולוגיה בעבודה –במיכון ואוטומציה של תהליכים ואף תפקידים ובשימוש בפלטפורמות דיגיטליות שונות. מעבר לשינויים הטכנולוגיים שישפיעו על עולם העבודה, תהליכי ההכשרות יצטרכו להתאים עצמם למיומנויות הנדרשות ממנהיגים. מנהלים צריכים להפוך למנחים עבור העובדים ולדעת לשאול את השאלות הנכונות ולאו דווקא לדעת את התשובות; מנהלים צריכים ללמוד להוביל את האנשים והארגון בתנאי אי ודאות ושינויים שנעשים תכופים ומשמעותיים יותר ויותר. הקורונה דרשה עיצוב מחדש של מרחבי העבודה וחשיבה מחדש על תהליכים שהתרחשו באופן סדיר בארגון, ביניהם גם הכשרות. תהליכי הכשרת מנהלים ידרשו להסתגלות לאור שינויים רחבים יותר בעולם העבודה. מיפוי ההזדמנויות והאתגרים בשינויים הצפויים יתרמו לארגון להיערך לשינויים שידרשו ממנו.
לניתוח זה יש להוסיף את מיפוי הארגון ומיקומו הנוכחי בסוגיה הדיגיטלית ובצרכי פיתוח המנהיגות. יש ללמוד את מאפייני הארגון ובשלותו, עד כמה הארגון עובד בשגרה באופן וירטואלי? באיזו מידה הארגון מאמץ טכנולוגיות חדשות? מהם אתגריו , ההזדמנויות שלו, החוזקות והחולשות? באיזו מידה המוצרים והתוצרים שלו חדשניים/טכנולוגיים, באיזו מידה תהליכי העבודה סדורים או חדשניים? דיגיטליים? עד כמה לארגון מערכות תשתיתיות חכמות ומהימנות המקלות על העבודה ומקשרות בין תהליכי עבודה שונים? עד כמה מדובר בארגון לומד? מהי התרבות הארגונית שבו? מיפוי מאפייני הארגון וזיהוי המגמות בסביבתו מייצרים הקשר, שהוא חיוני ליצירת תוכניות רלוונטיות שיוכלו להצליח בארגון. מיפוי זה נדרש לקפיצת המדרגה בהיבט הפלטפורמה הטכנולוגית והשלכותיה על ההכשרה, אך מקביל למיפוי התמידי בנוגע לצרכים ולתכנים הרלוונטיים והנדרשים.
מאפייני המנהיגים: בעולם העבודה היום יש עירוב של מספר דורות, עם יחס שונה לטכנולוגיה. הדורות הצעירים (דור הY ואחריו) מאופיינים בין השאר בשליטה והבנה דיגיטלית, בקצב מהיר, בזמני תגובה קצרים, צורך בפידבק ותוצאות מיידיות. מנהיגים מדורות אלו יסתגלו בצורה טבעית וקלה יותר לקיום הכשרות בפלטפורמות דיגיטליות. גם צורך דורות אלה בפנייה אישית והכרה אישית יכול לקבל מענה דרך תהליכי למידה אדפטיביים, מותאמים אישית ומדויקים. מנהיגים מדורות קודמים, דור ה-X, וגם מנהיגים צעירים יותר עם אוריינטציה שמרנית, מחוברים ורגילים ללמידה והכשרה פרונטאלית, עשויים להתקשות במעבר לעולם הדיגיטלי. להם יש לספק גשר ללמידה ב'עולם החדש' – כלים ותהליכים שיסייעו במעבר ללמידה דיגיטלית/היברידית, בתיאום ציפיות, חשיפה והתנסות בתוכנות רלוונטיות שונות.
רובד נוסף לניתוח כולל מיפוי יכולות קיימות חדשות של הטכנולוגיה והערכות לכיוונים עתידיים. בין אם מדובר בשימוש באינטליגנציה מלאכותית (AI) ובין אם מיזמים המתיימרים לחבר את המוח למחשב (ניורולינק, ניורוטק [9]), אין ספק שהטכנולוגיה יכולה לשנות משמעותית את כל היבטי חיינו. אבל עד יכולות של למידת שפה חדשה ב8 שניות ע"י שבבים במוח, יש עוד כמה שלבים בדרך שניתן להיערך אליהם ולהתאים את תהליכי ההכשרה אליהם. כגון יצירת תהליכי הכשרה אישיים ומותאמים אישית, תהליכי למידה אדפטיבית, למידה חווייתית.
ברמה המתודולוגית כיצד מייצרים למידה התנסותית וחווייתית באופן המדמה את המציאות על מורכבותה? כיצד מייצרים תהליך משמעותי, איכותי ומעמיק במציאות שמשתנה ללא הרף והפכה להיברידית בעצמה. דוגמאות למתודולוגיות הקיימות כיום - משיחוק, חדרי בריחה וירטואליים וכד'.
ברמה הטכנולוגית שימוש בטכנולוגיות מתקדמות כגון מציאות רבודה ומדומה, חיישני ביו-טק מסוגים שונים וכד'. הטכנולוגיה מתקדמת ופתרונות שונים לחיקוי אינטראקציה אנושית מתפתחים. לפתרונות כאלה פוטנציאל ליצירת שינוי משמעותי בתהליכי פיתוח מנהיגות וירטואליים. פלטפורמת שיתוף פעולה הולוגרפית המאפשרת לאנשים להיפגש, לדבר ולשתף פעולה בחללים וירטואליים ובמציאות מדומה, בעזרת האווטארים (יצגנים) שלהם. אחת מהדוגמאות לכך הינה הסטארט אפ Spatial (קרמר, 2020) שפיתחו את הכלי המאפשר תקשורת יעילה מרחוק ומאפשר אינטראקציה בינאישית 'אמיתית', להיות יחד פיזית גם אם לא חולקים את אותו החלל והזמן. לפלטפורמה מסוג זה הפוטנציאל לייצר תהליכי עומק קבוצתיים המאפשרים פתיחות ואינטימיות בין חברי הקבוצה. השימוש בפלטפורמה תלוי חבישת משקפי VR/AR. יש עוד כברת דרך על מנת לספק חוויית משתמש חיובית לאורך זמן ביחס לחבישת המשקפיים עצמם (פעמים רבות מסורבלות, מתחממות, גורמות לסחרחורת) וגם שיהיו מספיק מוצרי מדף נחשקים לפרטים (בד"כ באזורי הפנאי) או לארגונים כך שיהפכו למצרך חיוני ולא מותרות.
מעבר לפלטפורמות דיגיטליות בצבא
משבר הקורונה הבליט ביתר שאת את הפערים בין הארגון הצבאי לאזרחי. לצבא, עם התשתיות הייחודיות והמסווגות שלו, היו אתגרים גדולים יותר מחברות אזרחיות לעבור לפלטפורמה וירטואלית, כמו גם פחות תמריצים לעשות כן (לעומת ארגונים גלובליים בהם קיום הכשרה המאגדת אנשים מאזורים שונים בעולם הינו מורכב ויקר). עם זאת, מגפת הקורונה זימנה הזדמנות ליצירת שינוי בהיבט זה לאור הבנת הצורך והיתרונות בלמידה מקוונת. סא"ל רום לירז, בבחינתו את הנושאים הדורשים גמישות והתאמה בעידן מגיפת הקורונה ברמה הצה"לית, מתאר בין היתר את הפוטנציאל והצורך בלמידה הדיגיטלית. "נוצר קשב של תוה"ד ושל אגף התקשוב (בהובלת מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטלית) לנושא הלמידה הדיגיטלית אשר בא לידי ביטוי באמצעות עבודת מטה להקמת "קמפוס דיגיטלי", לרכישת מערכת ניהול למידה דיגיטלית ולמענה לצרכי ההכשרה של הזרועות לעת הנוכחית. מאחר ומדובר בניסיון לגשר על פערים של קשב והשקעה מטכ"לית שנוצרו במשך עשור לפחות, רכש האמצעים והטמעתם צפוי לקחת מספר חודשים בחלק מהנושאים, ושנים בנושאים אחרים. עם זאת, הפוטנציאל להשתנות צה"ל בתחום הוא משמעותי."
למידה וירטואלית לא מסווגת בפלטפורמה אזרחית דורשת אמצעים טכנולוגיים (תשתית אינטרנטית יציבה, אמצעים טכנולוגיים (מחשב/נייד, אוזניות). למרות המאמצים השונים הקיימים לפיתוח למידה דיגיטלית ברשתות הצבאיות השונות, על מנת להפוך את הלמידה לזמינה וגמישה בתחומי המנהיגות, הלמידה באמצעות טלפונים חכמים היא הפתרון המועדף על רבים ולכן עלינו להשקיע בו. בניגוד לארגונים אזרחיים אשר דואגים (או משפים) לציוד קצה עבור עובדיהם, האפשרות בארגוננו קיימת אך מוגבלת וכרוכה בבירוקרטיה רבה. אתגר נוסף הוא סיפוק סביבת למידה מאפשרת, שקטה ומזמינה. בפרט בלמידה סינכרונית וירטואלית, כל הפרעה בשמע, חוסר קליטה, או הפרעה טכנית אחרת קוטעים את רצף הלמידה ומשבשים את חוויית הלומד. כשלים טכניים הינם אחד הגורמים המרכזיים לכישלון תוכניות פיתוח מנהיגות וירטואליות [10]. ציוד קצה הינו השלב הראשוני וההכרחי למעבר זה אך אין לעצור בו. פלטפורמות למידה מתקדמות, המאפשרות בשימוש במגוון כלי למידה בצורה גמישה ונגישה הן הצעד הבא, והתוויית תהליך למידה באמצעות בינה מלאכותית. בשלבים מתקדמים יותר, רכישת טכנולוגיות מתקדמות, כגון הולוגרפיות.
בניית הכשרה וירטואלית / היברידית
כמו בכל בניית הכשרה השלב הראשון הינו דיוק מטרות ההכשרה, מהם הצרכים להם ההכשרה נותנת מענה. רעיונות של חשיבה עיצובית (design thinking) וגם תפיסות של למידה מבוססות ביצוע (performance based learning), מציעות להתחיל את הניתוח בשלב שורשי יותר ולבחון מהי הבעיה שאנחנו מנסים לפתור, כאשר קיום הכשרה יכול להיות אחד הפתרונות לבעיה הזו. ההכשרה צריכה להיות מבוססת ערך ולתרום לשיפור ביצועי הארגון.
מגמות להכשרות לשנת 2020 כוללות פרסונליזציה, למידה במהלך התפקיד, לימוד מיומנויות רכות ולמידה מתמשכת (לעומת הכשרות נקודתיות) [11]. מעבר לכך, עיקר הלמידה לא מתרחשת בהכשרות הפורמליות, כפי שמציע מחקר משנות ה-80 ובעקבותיו גובש רעיון ה-70-20-10 ע"י Charles Jennings [12]. לפי מודל 70-20-10, 70% מהלמידה נוצרת מתוך התנסות בעבודה בפועל ופתרון בעיות, 20% בסביבת העבודה באמצעות למידת עמיתים, שיתוף רעיונות ועוד, ורק 10% מהלמידה נוצרת במסגרת הדרכתית פורמלית כגון קורס ולומדות. צ'רלס ג'נינג מציע לנצל את הטכנולוגיה כדי לקרב את הלמידה להקשר היישומי שלה, ולראות כיצד הלמידה מוטמעת בעבודה ומתחברת לעשייה היום יומית (Learning in the flow of work), לאור עדויות מחקרים המראים כי הלמידה האפקטיבית ביותר מתרחשת כשהיא בנקודה הקרובה ביותר ליישומה ולשימוש בה [13]. כל אלה מציעים חשיבה מחדש על ההכשרה, כתהליך מתמשך, קרוב ללמידה היומיומית, העונה על צרכים ארגוניים ברורים. השימוש בטכנולוגיה יכול לסייע בהיבטים האלה, אך יש להיזהר מפעולה הנובעת מהרגלים והשענות על פתרונות ואמצעים מוכרים ולשאוף לחשיבה מחודשת וחדשנית.
לאחר הגדרת המטרות והיעדים יש לבחון מה הפלטפורמה ובאילו כלים הכי נכון לתת מענה. מומלץ להשתמש במגוון כלים – סינכרוניים ואסינכרוניים, וירטואליים ופיזיים (אם מתאפשר) על מנת לייצר מענה הוליסטי ומלא.
חשוב להשקיע בלמידת פתרונות קיימים על מנת להרחיב את סל הכלים. בין אם מדובר בשכלול מיומנויות (לדוגמא – כיצד להשתמש בחדרים פרטיים בזום ולפצל את המשתתפים אליהם), או בהכרת מענים מקצועיים שניתן להשתמש במיקור חוץ (חדרי בריחה וירטואלים, מציאות רבודה, קורסים אינטרנטיים קיימים ומוצלחים), על מנת לתת מענה מדויק ואפקטיבי.
ניתן להרחיב את סל הכלים גם דרך יצירתיות. הקורונה היוותה כוח דוחף למעבר למדיום הוירטואלי, שלא בהכרח מבחירה, והובילה ליצירת פתרונות יצירתיים. מנחי הכשרות יצרו בנק פעילויות לזום (אפילו התמסרות בחפצים), ומשחקים אינטרנטיים קיימים יכולים לעבור הסבה לטובת מטרות הדרכה ופיתוח.
יש לשלב מגוון כלים להגדלת מעורבותם של מגוון סוגי לומדים ולהגברת אפקטיביות הלמידה. שילוב משימות סינכרוניות ואסינכרוניות, שימוש בכלים שונים (צ'ט, לוח, משחק, חלוקה לקבוצות קטנות לדיון, פודקסט, חומרי קריאה, פוסטים ועוד).
בהכשרה וירטואלית נדרש להשקיע בתכנון אף יותר מהכשרה פיזית. המשכים הקצרים, יחד עם הצורך ביצירת אינטראקציה ומעורבות משתתפים דורשים תכנון הדוק ומוקפד יותר, ברמת דיוק כל דקה מבחינת תכנים וכלים, לטובת מטרות ההכשרה.
מומלץ לחלק את הלמידה למנות קטנות (micro training/ learning). בלמידה סינכרונית, תופעת "עייפות הזום [14]" מחייבת משכי למידה קצרים ושימוש בכלים נוספים מלבד מפגשי וידאו. פרקי הזמן המומלצים ללמידה אפקטיבית היא במקטעים של עד 10 דק' לכל סוג פעילות, וברצף עד שעה (כולל הפסקה קצרה). וובינרים בלייב (למידה סינכרונית) אשר מיועדים כהרצאה לקהל הרחב יכולים גם להמשך עד שעה ורבע, אך רצוי שיעברו עריכה אם מוקלטים במטרה שישמשו בלמידה א-סינכרונית. בלמידה א-סינכרונית מומלץ לשמור על טקסטים קצרים (עם אפשרות להרחבה), פודקאסטים, וסרטונים במשכים קצרים (עד חצי שעה).
בעת העברת הכשרה סינכרונית – יש להכיר את הטכנולוגיה לפני, להעביר הנחיות ברורות למשתתפים (לינק, הסברים על התקנה במידה ויש) ולבדוק את השימוש. מומלץ גם להוסיף איש סגל בכל מפגש למידה שתפקידו תפעול האירוע ברמה הטכנולוגית והתוכנית (לעומת מי שמנחה בפועל). סוגי אינטראקציות רבים דורשים אפליקציות, קריאת צ'טים, מילוי והצגת סקרים בזמן אמת וכד'.
והיבט נוסף וחשוב הינו יצירת המנגנונים הארגוניים והאקו-סיסטם. המעבר ללמידה מקוונת לא צריך לפגוע במחויבות הארגונית, מעורבות המנהלים ויצירת התנאים לתהליכי הלמידה והפיתוח. יש לוודא שמאפשרים ללומדים את הפלטפורמה, הסביבה והמנגנונים לתהליך למידה אפקטיבי.
"איני יכול ללמד אדם דבר, אני רק יכול לגרום לו לחשוב" (סוקרטס)
לתפיסתנו, הלמידה והצמיחה המשמעותית לפיתוח תפיסת התפקיד ותפיסת המנהיגות היא בחוויה שנוצרת במפגש מול המציאות, בהמשגתה והבנת ההקשר, בלמידה וחקירה של הערכים האישיים וידע עדכני, בפיתוח המודעות העצמית וביכולת שלנו לפתח מיומנויות להתמודדות עם המציאות המשתנה. מעבר לפלטפורמה דיגיטלית דורש שינוי תפיסתי ולא רק התאמת תכנים לפלטפורמה אחרת.
משבר הקורונה לא פסח על מקצוע הייעוץ הארגוני ולא על תחום פיתוח מנהיגות. ידוע שרוב האנשים נרתעים משינויים ונוטים להיצמד למוכר והידוע. אך בשלב זה נראה כי לא נחזור למה שהיה טרום הקורונה בצורה מלאה ולכן, עלינו להסתכל על השינויים כהזדמנות לחשוב מחדש ולהמציא דברים, שונים ממה שהכרנו. נעשתה קפיצת מדרגה בתחום הלמידה הארגונית לכיוון הדיגיטלי ואל לנו לתת למגבלות המדיום היום למנוע מאיתנו להתנסות, ללמוד, לשתף, להמציא ולחדש במטרה לייצר תהליכי ותוכניות פיתוח מנהיגות מתאימים לעת הזו ולעתיד לבוא. כאנשי מקצוע, מוטלת עלינו האחריות להביא את הבשורה לארגון, וחלק מהבאת הבשורה נוגעת ביישומה גם בכלים ובפרקטיקה שלנו. לחלום גדול ולראות את הפוטנציאל בטכנולוגיה וביתרונות הגלומים בה. פיתוח מנהיגות וירטואלי, הייתכן?
פיתוח מנהיגות וירטואלי - חמשת הגדולים
|
[1] AKT, פיתוח מנהלים בעידן הדיגיטלי, ד"ר יעל בן חורין ונועה כרם גילה
[2] Russ-Eft D., Hurson K., Pangilinan R., Egherman T. (2002) Web-Based Leadership Training: Determining Success Factors and Effectiveness. In: Sleezer C.M., Wentling T.L., Cude R.L. (eds) Human Resource Development and Information Technology. Operations Research/Computer Science Interfaces Series, vol 17. Springer, Boston, MA. https://doi.org/10.1007/978-1-4615-0827-4_7.
[3] רום לירז, צה"ל בעידן מגיפת הקורונה "פתוח סגור פתוח".
[4] להרחבה ניתן לקרוא את הפוסט בנושא של רינתיה ברוכים לוין https://limi.co.il/curation/
[5] פודקאסט דומה לתוכנית רדיו אינטרנטית שניתן לשמוע מכל מקום ובכל זמן כיוון שהיא מוקלטת מראש.
[6]Motivation - Pink (Three Elements of Intrinsic Motivation), 2021. Available at:
[7] Employee Development: Who, How & What You Need to Know, ReviewSnap. Available at: https://www.reviewsnap.com/blog/employee-development-need-know/
[8] סלנג ל"ארוך מדי; לא קראתי".לאמל"ק – הכוונה לתקצר ולתת את השורות התחתונות הרלוונטיות.
[10] Russ-Eft D., Hurson K., Pangilinan R., Egherman T. (2002) Web-Based Leadership Training: Determining Success Factors and Effectiveness. In: Sleezer C.M., Wentling T.L., Cude R.L. (eds) Human Resource Development and Information Technology. Operations Research/Computer Science Interfaces Series, vol 17. Springer, Boston, MA. https://doi.org/10.1007/978-1-4615-0827-4_7,
[11]Employee development and training trends you need to know in 2020, ViGlobal, Available at: https://www.viglobal.com/2020/02/14/employee-development-and-training-trends-you-need-to-know-in-2020/
[12] הרעיון 70-20-10 מתיחס לצורך להפוך את פירמידת הלמידה מהסתמכות עיקרית על למידה פורמלית (70%), פחות מכך - הסתמכות על רשתיות (20%) ומעט הסתמכות על התנסויות (10%), ליחסים הפוכים, במסגרתם עיקר הלמידה נובעת מהתנסויות ולמידה במהלך העבודה. מחקר משנות ה-80 הראה שבתשובה לשאלה שהופנתה למנהלים "כיצד למדת את מה שהיית צריך כדי להגיע להיכן שאתה היום?", עיקר הלמידה (כ-70%) הייתה תולדה של ניסיון, פרקטיקה והעבודה עצמה, 20% משיחות עם עמיתים, קוא'צינג לא פורמלי ורשתות, ורק 10% מלמידה פורמלית.
[13] מתוך One on One with Charles Jennings , מאת Craig. זמין ב:
[14] המושג החדש מתייחס לעייפות והשחיקה הנוצרת כתוצאה מעלייה ניכרת בשימוש בשיחות וידאו. מהגורמים המרכזיים לכך הוא הגברת המאמץ הקוגניטיבי והרגשי לפענח את התקשורת המתקיימת שכן אנו לא חולקים את אותה הסביבה ומפספסים את המסרים הלא-מילוליים המועברים באמצעות מגע, שפת גוף ומיקרו הבעות פנים.
A Neuropsychological Exploration of Zoom Fatigue, (2020). Psychiatrictimes, Available at: https://www.psychiatrictimes.com/view/psychological-exploration-zoom-fatigue
מקורות
באס ש׳, (2019). אין אפליקציה? אין עובדים. הדרישות הדיגיטליות של בני דור ה-Y. גלובס. זמין ב:
בן חורין, כרם גילה. פיתוח מנהלים בעידן הדיגיטלי, AKT. זמין ב:
ד"ר גל, ברוכים לוין ר׳, טפירו ע׳ ושות', (2020). מה עשתה הקורונה ללמידה הארגונית בישראל, מכון טכנולוגי חולון
מתודיקה, מה עשתה קורונה ללמידה הארגונית, 2020. זמין ב:
רום לירז, צה"ל בעידן מגיפת הקורונה "פתוח סגור פתוח".
סלנט, 2019. פלפטפורמות LXP : הדור הבא של מערכות למידה מתוקשבות שיחליפו את מערכות הLMS, ידע וסקרנות דיגיטלית. זמין ב:
קרמר ר׳, (2020). הסיפור של Spatial: הסטארטאפ שיאפשר לנו לשבת בבית ולשלוח את האווטאר שלנו למשרד במקומנו, רויטל קרמר: יזמות ופיתוח עסקי. זמין ב:
A Neuropsychological Exploration of Zoom Fatigue, (2020). Psychiatrictimes, Available at: https://www.psychiatrictimes.com/view/psychological-exploration-zoom-fatigue
Brand J, Elbaz D.,(2016). It's time to go all in on Virtul Leadership Development, Harvard Business Publishing Corporate Learning.
Employee Development: Who, How & What You Need to Know, ReviewSnap. Available at: https://www.reviewsnap.com/blog/employee-development-need-know/
Employee development and training trends you need to know in 2020, ViGlobal, Available at: https://www.viglobal.com/2020/02/14/employee-development-and-training-trends-you-need-to-know-in-2020/
Huggett, (2008), Simple, effective online training, ASTD
How is COVID-19 Changing Learning? 2020. Fosway Available at:
Johnson Hess, A., (2019). LinkedIn: 94% of employees say they would stay at a company longer for this reason—and it’s not a raise, CNBC. Available at:
Motivation - Pink (Three Elements of Intrinsic Motivation), 2021. Available at:
One on One with Charles Jennings, by Craig. Available at:
Russ-Eft D., Hurson K., Pangilinan R., Egherman T. (2002) Web-Based Leadership Training: Determining Success Factors and Effectiveness. In: Sleezer C.M., Wentling T.L., Cude R.L. (eds) Human Resource Development and Information Technology. Operations Research/Computer Science Interfaces Series, vol 17. Springer, Boston, MA. https://doi.org/10.1007/978-1-4615-0827-4_7.
