לינור אליאב
פרולוג
היה היתה סין, היה היה מחוז קוביי, היה היתה ווהאן. ושם גר איש שאכל עטלף או מאכלי ים או פנגולין ונדבק בקורונה. או שהנגיף יוצר במעבדה בווהאן. ומשם התפרץ לכל העולם. זה קרה אי שם בדצמבר 2019 לפני ספירת הקורונה. כשעוד היינו תמימים…
היום אנחנו פחות תמימים, חווינו שנתיים של עליות ומורדות, טלטלה כלכלית מקומית וגלובלית, ועדין, גם לאחר פיתוח החיסון, וגם לאחר גל רביעי של הפנדמיה, לא הכל ברור וחלקים גדולים מאיתנו עדיין מחכים ליום שאחרי. מטרת מאמר זה הינה לשפוך אור על היבטים מנהיגותיים בתקופת הקורונה, בדגש על מנהיגות במצבי משבר ומנהיגות בעידן המורכבות ואי-ודאות. המאמר נכתב בין שתי תקופות זמן – תקופת פרוץ המגפה בישראל ולאחר הגל השני של הקורונה, ומנסה להבין מה למדנו במהלך ההתמודדות עם ההפתעה הגדולה (בינתיים) של המאה ה-21, הן בהקשר הצבאי והן באזרחי.
המאמר יציג מספר מושגים מעולם המורכבות: ברבור שחור, קרנף אפור, ענן, ערפל ו-VUCA וייתן את הפרשנות הרלוונטית לתקופת הקורונה, לצד ניתוח היבטים מנהיגותיים והתמודדות אפקטיבית של מנהיגים עם פיקוד בצה"ל וניהול משברים מסוג זה [1].
מערכה ראשונה
זה תפס אותנו לא מוכנים. ממש ברבור שחור (טאלב, 2009). מי חשב על זה? דיברנו בתרגילים שוב ושוב על "לתרחש את המלחמה הבאה ולא הקודמת", האם מישהו תרגל באיזשהו תרגיל התפרצות נגיף בסדרי גודל עולמיים? לא שלא היו סרטים [2] שתיארו את זה, אבל... לא חשבנו על זה בצה"ל, וכמובן שהמציאות עולה על כל דמיון.
"ברבור שחור" - מטאפורה של נאסים טאלב לאירוע בלתי צפוי לחלוטין. טאלב טוען שרוב האירועים המכוננים בהיסטוריה היו בלתי צפויים בשעתם, בעוד שבדיעבד אנו מביטים לאחור ומסבירים אותם באמצעות סיבתיות רציונלית, מתוך אמונה כי היו ניתנים לחיזוי באמצעים הנכונים. טאלב מדגיש כי אירועים מסוימים הם חסרי-תקדים לחלוטין ולא ניתן היה להסיקם בשום פנים ואופן מתוך אירועי עבר, דוגמאות לכך הם פיגועי 11 בספטמבר או פירוקה של ברית המועצות. האם התפרצות מגפת הקורונה היא ברבור שחור? כשפרסמתי טקסט זה לראשונה האמנתי שכן, כיוון שהשיח הרווח בכל מקום היה 'הזוי' , 'מטורף' והתחושה הייתה שרובנו מתקשים להאמין למציאות חיינו החדשה. מיד לאחר מכן, נתקלתי במושג ''קרנף אפור'' [3] אשר מתאר בעיות גדולות ומסוכנות, הנמצאות ממש 'מתחת לאפינו' אך אנו מפחיתים בחשיבותן או מתעלמים מהן, לא מטפלים בהן, עד אשר המציאות טופחת על פנינו. בדיעבד, יכולנו לנבא את הגעתן.
התחושה, לפיה ניתן היה לנבא את הבעיות הללו בדיעבד, משותפת לשני המושגים הללו. אולם 'חכמת הבדיעבד' הינה חכמה קטנה, והשאלה הגדולה הניצבת בפנינו, בהקשרי מנהיגות, הינה: האם מעשים אחרים טרום-הקורונה, היו מאפשרים התמודדות אחרת עם המגיפה?
משמעויות מנהיגותיות, או כיצד יכולים מנהיגים לזהות מציאות אחרת?
הקשבה לסביבה ומוכנות להסתכל על בעיות לא-שגרתיות ומפחידות - במהלך חיינו ובייחוד בהכשרה הצבאית שאנו מקבלים אנו מתחנכים להבחין בין עיקר וטפל [4], ולהתמקד בעיקר. לדוגמא - בתהליך הערכת המצב אנו מנתחים - דרך פעולה אפשרית (להלן: דפ״א) סבירה ודפ"א מסוכנת ונותנים להן מענה. זהו גם הלך הרוח בניהול סיכונים. סוג זה של חשיבה הוא נכון ברוב המקרים, בעיקר אל מול מציאות משאבית מורכבת, אך לא בכולם. בדצמבר 2019, כששמענו לראשונה על וירוס קיקיוני בעיר שכוחת אל בסין - כולנו התעלמנו כיוון שזה לא נראה כמו דפ"א סבירה וגם לא כדפ"א מסוכנת. זה נראה שולי וטפל ובטח לא רלוונטי לישראל בכלל ולצה"ל בפרט. שלושה חודשים אחרי - הבנו ש-COVID19 מאיים משמעותית על כשירות צה"ל ושולח מאות חיילים לבידוד, כולל לא מעט מחברי פורום מטכ"ל, ובבת אחת- הוא הפך לעיקר ולעיסוק מרכזי בכל הערכת מצב של רוב יחידות צה"ל.
פיתוח גמישות ארגונית - ככל שנרבה לתרחש באופן יצירתי את אשר צפוי לנו - מבלי לוותר לעצמנו ולהניח הנחות יסוד מקלות במהלך התרגול (אפשר להודות ביננו לבין עצמנו שכך אנחנו עושים) - כך נוכל להתמודד בהצלחה רבה יותר עם תרחישים מורכבים. תרחוש הוא אחת מהדרכים, אך לא היחידה לפיתוח גמישות ארגונית. בספרו אנטי-שביר (Anti-Fragile) טאלב מציע כיצד לבנות מערכות שלא ישברו ואף יתחזקו כאשר יתהווה אירוע שלא ניתן לצפותו. התמודדות עם כישלונות, טעויות, אי ודאות, קושי - ולמידה מהם- כולם תורמים לאי-שבירות.
מודעות להטיות קוגניטיביות בתהליכי קבלת החלטות - כולנו מכירים את ההטיות הקוגניטיביות המעוותות פעמים רבות את תפיסתנו את המצב, אך כולנו שוב ושוב ''נופלים'' לאותן מלכודות. שתי דוגמאות אופייניות:
הטיית האישוש/הזמינות, הגורמת לנו ''לחפש את המטבע מתחת לפנס'', קרי: לחפש מידע המתאים להנחות היסוד שלנו ולהתעלם ממידע הסותר אותן.
הכללה, הגורמת לנו לחשוב, לדוגמא, שאם התראות קודמות (נגיד SARS) התבררו כהתראות שווא, גם ההתראה הזו (Covid19) תתברר כעורבא פרח.
כמענה להטיות אלה מתארת הספרות המחקרית דרכים שונות להתמודדות - zoom out, מינוי 'פרקליטו של השטן'/ צוות אדום וכדומה, אולם נראה שההטיות הקוגניטיביות חזקות מאוד וכי היכולת להחזיק כל הזמן ולאורך זמן התבוננות אלטרנטיבית ספקנית לגבי המציאות אינה קלה ליישום. להערכתי תהליכי הכשרה, חניכה ובקרה יכולים לסייע בהרחבת יכולות החשיבה של מפקדים ומנהלים. כמו כן, אימוץ גישה של צניעות מקצועית המכירה בכך שאנו לא יודעים הכל – היא קריטית לא פחות.
מערכה שניה
אני חוזרת אחורה בזמן, לחודשים אפריל ומאי 2020. מה קורה פה? אני צופה במה שמתרחש סביבי, בתוך הצבא ומחוצה לו. למרות שכולנו מנסים לאחוז במציאות כל הזמן, היא כמו מים- נוזלת מתוך ידינו, משתנה ללא הרף וכמעט שלא ניתנת לאחיזה. מספר החולים מזנק בסדרה הנדסית, חברים ומכרים נכנסים כהרף עין לבידוד. התחושה היא של טיסה בתוך ענן, לא רואים מטר קדימה.
"ענן" – הענן הוא מציאות של עמימות קוגניטיבית סביב סוגיה חדשה ולא ידועה. ארגונים ואנשים חווים מציאות "עננית" כאשר ניגשים למציאות שהם טרם פגשו או להנעת פעולה שטרם נעשתה. העננות, גם אם מטרידה, אינה שלילית. כיוון שההתמודדות עמה עשויה להיות כר הפריצה של חשיבה חדשה ורלוונטית [5]. גם אם בתחילה קשה לייצר רצף לוגי, ככל ששוהים בתוך הענן, הוא מתחיל להתעצב ולקבל צורה – עצם השהייה בעמימות מאפשרת לנו את עומק ההבנה של הדברים.
"ערפל" - ממלכת אי-הוודאות. הוא המקום שבו איננו רואים את הדרך ואיננו יודעים מה לעשות, אך עלינו להכריע באופן מיידי. ארגונים מתקשים אל מול אי-ודאות ומנסים להימנע ממנה, לעיתים הם מתייחסים אליו כעננה, דהיינו: כבעיה לוגית קוגניטיבית שהפתרון שלה ליניארי, אך הערפל יתפזר רק אם נכנס לתוכו ונפעל בתוכו, מתוך אמונה שעצם התהליך הזה ייצר את הידע הנדרש להמשך התנועה.
מציאות הקורונה, אם כן, היא בעלת מאפיינים של "ענן" ו"ערפל" גם יחד. זוהי סוגיה חדשה ולא ידועה, שיש בה היבטים קוגניטיביים ופתירים. אך היא גם חמקמקה ומתנהגת באופן בלתי צפוי ולא ניתן לאחוז בה במלואה.
משמעויות מנהיגותיות, או: כיצד יכולים מנהיגים להתמודד עם מציאות עננית וערפילית?
במהלך השנתיים האחרונות צפינו במנהיגים שונים מתמודדים עם הענן וגם עם הערפל. הניסיון ''לפתור'' את בעיית הקורונה בישראל התגלה כקשה ביותר. פתרון של היבט אחד יצר משבר בהיבט אחר, גל אחד דעך וגל שני, גדול ומאיים ממנו נוצר. ההשתהות, הדחיינות, ההיסוס וההמתנה לפתרון מערכתי גדול רק הגדילה והרחיבה את התפשטות הקורונה ברחבי המדינה. כשהגיע החיסון, נשמנו לרווחה. המספרים התאזנו, ואנו חזרנו לשגרה כמעט מלאה, מכיוון שחשבנו שהכל נגמר. אך כעבור חצי שנה פגשנו בגל נוסף ונדרשנו למנת חיסון שלישית. מושג מעניין המתאר תופעה זו הוא ''בעיה מרושעת'' או ''בעיה נבזית'', שנטבע ע"י ריטל ו-וובר (1973) . בעיה מרושעת היא בעיה שקשה או בלתי אפשרי לפתור אותה - ממגוון סיבות - אין לה נקודת סיום, היא מהווה חלק ממערכת מורכבת המאופיינת בתלות הדדית, אינטרסים מנוגדים ופתרונה עלול ליצור בעיות נוספות. לעיתים קרובות קשה לפתור את הבעיה כי לא מספיק ברור מה היא - אינה מנוסחת או לא מובנת לנו.
דווקא הצעידה בתוך ערפל- בצעדים קטנים ומהירים המאפשרים קבלת החלטות "תוך כדי תנועה" ולמידה על השפעתן ביום יום – מאפשרת פיזור מסוים של הערפל והתקדמות הדרגתית שנראית כאפקטיבית יותר.
בראייה קדימה, ככל שצה"ל ייצור אזורים שבהם ניתן לשהות בענן מבלי לפגוע בבהירות העבודה, ככל שנשתמש גם בכלים של שיח פתוח, שאילת שאלות, zoom-out, מיינדפולנס, ולא רק בכלים הידועים לנו – הערכות מצב, הנחיות לביצוע, נהלים ועוד נהלים – יש סיכוי שנייצר בהירות אחרת, פורה ומלמדת. במובן זה ראינו לדוגמא כי עבודה מהבית של חלק מהמשרתים בצבא אפשרה למשרתים ליצור, ליזום, ללמוד ולפתח ידע וכלים חדשים שאולי לא התאפשרו בתוך המציאות הארגונית המעוננת. בתקופה זו ראינו גם מפגשי למידה פתוחים, שיתופי פעולה עם גורמים חיצוניים, שיח של שיתוף בקושי ובדילמות – כולם היוו חריגה מההרגלים היום יומיים של ההתנהלות הצבאית השוטפת, ואפשרו חשיבה אחרת על האתגרים אשר עמדו בפתחן של יחידות צה"ל השונות.
מערכה שלישית
"ההחלטות כל הזמן משתנות", "מגיפה עולמית", "זאת רק שפעת", "מי צריך להיכנס לבידוד?", "מהן ההנחיות לגבי אנשי קבע?", "מיהו 'בלתי חיוני'?" "מהן ההוראות לגבי תחבורה ציבורית?" , "הודעת חירום- עוצר כללי"... התחושה הכללית שהתקבלה בעיקר בתחילת הדרך, אך גם חודשים רבים לתוך תקופת הקורונה, הייתה של בלגן לא מאורגן, תחושה של VUCA.
VUCA
מושג אשר פותח בצבא ארה"ב ומתאר את המורכבות של העולם בו אנו חיים. המושג מורכב מארבעה מאפיינים של העולם:
Volatility
תנודתיות; המציאות בה אנו פועלים היא הפכפכה, עלולה להשתנות בין-רגע (במיוחד לרעה) מבלי שתהא לנו אפשרות להיערך כראוי.
Uncertainty
אי-וודאות; קושי להבין את המצב הנוכחי לאור חוסר במידע, לצד קושי לצפות את ההתהוות העתידית או לסמוך עליה.
Complexity
מורכבות; למערכת חלקים רבים, הרבה גורמי החלטה, אשר ביניהם יש קשרים רבים ומגוונים, כך שהתהוות בתחום אחד עשויה להשפיע תחום אחר לגמרי.
Ambiguity - עמימות; המציאות פתוחה ליותר מפירוש אחד או משמעות אחת וקושי להבין לאן אנו מבקשים ללכת וכיצד לעשות זאת
מדוע מציאות הקורונה היא מציאות של VUCA? ישנם מספר משתנים אשר ביחד גורמים לכך:
תנודתיות – התנהגות הנגיף לא הייתה מוכרת ולא הייתה בהירה. עדויות רבות של אנשי רפואה תיארו כי הוא אינו נוהג ''כמצופה'' [ידע העבר אינו מסייע בחיזוי העתיד]. נראה היה שהמציאות משתנה ללא הרף, בכל זמן נתון מדינות שונות מקבלות החלטות שונות. בתוך ישראל – מדיניות ההגבלות השתנתה תדיר, כמות הנדבקים והחולים קשה עלתה וירדה לסירוגין, לא תמיד ביחס ישיר למדיניות ההגבלות.
אי ודאות- על אף המידע הרב שבו הוצפנו לאורך כל התקופה, מיעוט קטן ממנו היה תקף ואמין. התבשרנו על אין סוף שמועות בלתי-מהימנות (מבחר דוגמאות: ויטמין C מונע קורונה, הווירוס יעלם בחומו של הקיץ, משטחים מדבקים/לא מדבקים, ילדים מדבקים/לא מדבקים וכד'), הצטרפנו לאין-ספור קבוצות וואטסאפ חדשות והיה קשה לברור את המוץ מן התבן ולקבל החלטות מבוססות מידע, כיוון שקשה מאוד לדעת מהו מידע אמין ומהו מידע מזויף או סתם לא-רלוונטי [6]. היה קשה לאסוף את המידע. אפליקציות המעקב שנוצרו לטובת זיהוי הדבקה אינן מספיק מהימנות ולעיתים מקוממות את ציבור האנשים. אי-הוודאות וההצפה יוצרת בהלה אך גם אדישות ועייפות.
מורכבות - כל החלטה המתקבלת בהקשר הקורונה הינה בעלת השפעות רחבות על מערכות רבות – החינוך, הכלכלה, הבריאות, המשפט, הפוליטיקה, הבטחון ולא רק פנים ישראל אלא גם עלולה להשפיע על מדינות נוספות. הגם שהתופעה הינה תופעה רפואית, כל החלטה של משרד הבריאות מטלטלת מדינה שלמה. היעדר טיפול אפקטיבי והיעדר חיסון – כולם יחד מייצרים בעיה מורכבת ברמה הגלובלית.
עמימות – מושגים חדשים נכנסים לשפה כל הזמן (ריחוק חברתי, השטחת העקומה, פנדמיה, קפסולה, ומושגים מוכרים, כגון מסכה, בידוד וסגר, מקבלים מובן חדש) – הם רק חלק מהעולם המושגי החדש שנוצר במטרה להפחית את העמימות. פרשנויות שונות של המצב – ע"י מומחים שונים וע"י מדינות שונות רק מגבירות את העמימות, טענות על מדינות המסתירות מידע או מפרסמות מידע חלקי גורמות לתחושה שהמציאות פשוט לא ברורה.
משמעויות למנהיגות בתקופת הקורונה: או: כיצד מנהיגים יכולים להיות אפקטיביים בעולם של vuca
התמודדות אפקטיבית עם עולם מוטרף ומשתנה מצריכה מנהיגות מסוג VUCA:
Vision
התמודדות עם תנודתיות היא באמצעות ראיה בהירה וחזון ארוך טווח, שהינו חשוב ביותר בזמנים סוערים. אנחנו קוראים לזה לעיתים גם End-State -להבהיר לעצמנו מהי תמונת הסיום של המערכה הנוכחית אל מול הנגיף? וכיצד נגיע אליה?
Understanding
ההתמודדות עם אי-וודאות הינה באמצעות הבנה. כמאמר השיר- "אם לא נאט, לא נביט, לא נשים לב לפרטים- לא נגיע לארץ חדשה". מנהיגים צריכים לעצור ולהתבונן, להקשיב, ללמוד, להבין לעומק כיצד מתפשטת המגיפה וכיצד נכון למנוע אותה, כיצד ניתן לשמור על כשירות ורציפות תפקודית על אף האתגרים שהיא מציבה לנו.
Clarity
ההתמודדות עם המורכבות היא באמצעות בהירות ופשטות, מיקוד האנרגיה וההשקעה במה שחשוב כעת, בניית אמון באמצעות שקיפות תהליכים.
Agility
ההתמודדות עם העמימות הינה באמצעות זריזות ואלסטיות - היכולת לנוע במהירות, לקבל החלטות מהירות, לשנות הרגלים ותוכניות, אומץ ליצור וליזום דברים חדשים במהירות ולהתאים את הארגון למצב החדש. האג'יליות היא הבסיס לחוסן ארגוני, ושוב אנו מתחברים למושג ה"אנטי-שבירות".
שני דפוסים עיקריים המאפיינים בעיני מנהיגות מסוג VUCA הם מנהיגות שיתופית וחיבור ל-Why. על אף אמירתו של האלוף בדימוס עמוס ידלין בדבר הצורך ב'צאר קורונה' [7] ועל אף שאנו מורגלים לחשוב שבשעת משבר נדרש ''מנהיג חזק'' שמסוגל להתוות את הדרך, נראה שבעולם משתנה, סגנון מנהיגות זה אינו בהכרח האפקטיבי ביותר. נראה שדווקא סגנון מנהיגות נגיש ושיתופי –היכולת להתייעץ, לקבל החלטות בקונצנזוס, לבנות אמון ושותפויות היא נדבך חשוב והכרחי המשלים את היכולת לקבל החלטות ולפעול במהירות. מעיין מנלה (2020) בכתבתה על מנהיגות נשית בתקופת הקורונה מתארת את המנהיגות העומדות בראש המדינות ניו זילנד, טייוואן, פינלנד וגרמניה, אשר הפגינו מנהיגות אמפתית, קשובה, בגובה העיניים, אשר באה לידי ביטוי בהפגנת חמלה ומסרים של יציבות ותקווה – לצד יכולת גבוהה של קבלת החלטות מהירות בקונצנזוס גבוה ורתימת כלל השותפים לאופרציה קוהרנטית ובהירה. דפוס זה של מנהיגות נגישה ומקרבת שונה מאוד מהתנהגותם של מנהיגים במדינות שהתמודדותן עם הקורונה הייתה כושלת (כגון: ארה"ב ובריטניה), אשר הפגינו זלזול ויהירות והתקשו להיות קשובים למידע שהתקבל מסביבתם [8].
דוגמא מעניינת בצה"ל הייתה זו של מפקד ממר"ם לשעבר, אשר זיהה את צרכי המונהגים בתקופה זו ונקט בדרכים שונות על מנת להגיע אל מפקדי וחיילי היחידה, גם בתקופה של ריחוק חברתי: צילום סרטונים בהם הוא משדר תקווה, תחושת שותפות וחיבור לצד הכוונה לעמידה בהוראות; מפגשי live עם כלל היחידה בה הציג תמונת מצב בהירה ומפורטת, שידר מסרים מרגיעים ואף ענה על שאלות שהתקבלו מהקהל, שיתוף תדיר של האל"מים האחרים בלוט"ם בהחלטות שהתקבלו ובעשייה ביחידה למטרת הגברת הלמידה ההדדית - לצד התייעצות וחשיפת חולשות וכישלונות.
רתימה ל"למה" (why), ולא רק ל''מה'' ול''איך'' - ההנחיות אמנם חשובות, אך חשובה מהן המהות - רתימת האנשים לאחריות חברתית, למשמעת, להבנת ההשלכות העמוקות של הקורונה בטווח הארוך. בדיוק כמו ב''פיקוד משימה'' - כאשר אנשים מבינים את המהות והמשמעות, הם יודעים לקבל לבד את ההחלטות הנכונות, לאור המטרה. ראינו זאת בשיח על ''השטחת העקומה'' שניסה להסביר לאזרחים מדוע התקבלו ההחלטות בנוגע לסגר. ראינו זאת גם בניסיונות של מפקדים שונים לפנות לפקודיהם בדרכים יצירתיות (סרטוני וידאו, וובינרים, צ'אט live , דפי מפקד וכד') ולהסביר להם על המציאות המשתנה ועל מחויבותם. עם זאת, מה שעבד יחסית טוב בגל הראשון, הפסיק לעבוד בגל השני, ועוד פחות מכך בגלים השלישי והרביעי. ההירתמות בגל הראשון הייתה גבוהה ביותר גם אל מול ראשוניות הקורונה וההיכרות המועטה עימה. בגל השני נוצרה התפכחות. ברחבי המדינה שמענו טענות בדבר 'הכחשת קורונה', שמענו טענות תקיפות שלא כצעקתה וביקורת על כך ששיטות ההתמודדות שננקטו הן מוגזמות ומיותרות. כשהגיעו החיסונים נתקלנו ביתר בולטות בתופעת מתנגדי החיסונים אשר לאחרונה החריפה והגיעה עד לכדי איומים על חייהם של גורמי הבריאות הממונים על התחום. ככל שהמשבר נמשך, כך פחתה הסבלנות, ולא היה פשוט לנתק את צה"ל מן האווירה הכללית במדינה.
דוגמאות של הדבקות נרחבות ביחידות שונות בצה"ל, אשר הבולטת ביניהן הייתה ההדבקה בבה"ד 1, מראות כיצד הניסיון לשלוט במציאות על ידי ריבוי הנחיות לא עבד, כיוון שהגורמים המדבקים פשוט לא דיווחו על כך שלא חשו בטוב. בבה"ד 1 זה קרה מחשש להרחקה מקורס הקצינים. במקרים אחרים- מתוך תחושת 'יהיה בסדר' או מתוך מחויבות למשימה. הבנה יותר עמוקה של ה-why ושל ההשלכות האפשריות של בחירה זו- הייתה עשויה לשנות את המציאות ולהביא לתוצאות הרבה יותר טובות.
אפילוג- ובכן מה? עוד שבוע? עוד חודש? עוד שנה?
תחושת הבלבול בתקופה הארוכה בה נוכחת הקורונה בחיינו היא עצומה. אל מול הבלבול, הנטייה של רובנו היא לבקש הנחיות ברורות, או לחילופין: לתת הנחיות ברורות כלפי מטה. כאלה שהן שחור-לבן. המושגים הללו, מעולם המורכבות, אשר בחרתי לשתף אתכם בהם, מספרים לנו את מה שאנחנו כבר יודעים- העולם שלנו הוא לא שחור-לבן. הוא מאוד אפור, מאוד מורכב, מאוד עמום, ועדיין- אנחנו צריכים ויכולים לפעול בתוכו באופן אפקטיבי.
המאמר נכתב בתקופת ההמתנה לחיסון או לתרופת פלא. מאז פותח חיסון בזמן שיא ובישראל ניתנו כבר 3 מנות חיסון, אך הקורונה עדיין כאן ונראה שייקח זמן רב עד שהקורונה תיעלם מחיינו. החום לא גירש אותה, ההגבלות לא גירשו אותה, ולא החיסון. היא עדיין מהווה סכנה ממשית והשלכותיה על חיינו ועל איכות חיינו נרחבות.
במאמר זה ניסיתי לעודד אימוץ גישה מנהיגותית מעט שונה מזו המוכרת לנו, מנהיגות בעידן קורונה.. לשם כך נדרשת גם עבודה אישית של מנהיגים – מפקדים ומנהלים, אך גם עבודה מערכתית המעודדת מנהיגים להרחיב את רפרטואר ההתנהגות והחשיבה שלהם לכזה המאפשר היערכות והתמודדות גם עם מציאות חדשה ומשונה. מנהיגות מסוג זה תהיה רלוונטית לא רק לניהול משבר הקורונה אלא גם למצבים מורכבים נוספים אשר נפגוש בעתיד.
[1] מאמר זה בגרסתו המקורית נכתב אי שם במרץ 2020 כשבישראל עוד היינו בהלם מההתרחשויות. הוא זכה לעריכה מחודשת בשיא המהומה, בחודש אוגוסט 2020 , עם פרספקטיבה של חצי שנה על התמודדות העולם, מדינת ישראל וצה"ל עם הקורונה, מתוך נקודת מבט של מורכבות, הצופה בהתמודדותם של מנהיגים עם ההתרחשויות. אני מבקשת להודות לדודו גלעד על הערותיו המחכימות.
[2] הבולטים שבסרטי המגיפות הם: התפרצות, 1995; 12 הקופים, 1995; עיוורון, 2008; התפשטות, 2011.
[3] להרחבה בנושא הקרנף האפור ראן הרצאת Ted של מישל ווקר, אשר טבעה את המושג: https://www.ted.com/talks/michele_wucker_why_we_ignore_obvious_problems_and_how_to_act_on_them/discussion?rss=172BB350-0037
[4] הבחנה בין עיקר וטפל הינה, לדוגמא, חלק מסגולות הקצין, ונמדדת גם במרכזי הערכה.
[5] ההמשגה וההסברים בנוגע ל'ענן' ו'ערפל' מבוססים על אתר האינטרנט של חברת דואלוג.
[6] בריבוי השמועות ניסה להילחם לדוגמא, מכון דוידסון, באמצעות האתר 'נגיף הקורונה- לעשות סדר בשמועות' - https://davidson.weizmann.ac.il/online/reasonabledoubt/%D7%A0%D7%92%D7%99%D7%A3-%D7%94%D7%A7%D7%95%D7%A8%D7%95%D7%A0%D7%94-%D7%9C%D7%A2%D7%A9%D7%95%D7%AA-%D7%A1%D7%93%D7%A8-%D7%91%D7%A9%D7%9E%D7%95%D7%A2%D7%95%D7%AA
[7] פרויקטור? חייבים 'צאר קורונה' שיתכלל את כל ההיבטים. אתר N12. 26/7/2020
[8] למתעניינים – מומלץ לצפות בנאומו של בוריס ג'ונסון מ 5/3/20 בו הוא מהלל את מוכנותה של בריטניה להתמודות עם הקורונה ומתרברב כי הוא ממשיך ללחוץ ידיים לאנשים רבים על אף הסכנה.
מקורות
מנלה, מ. 2020. מנהיגות הקורונה- למה סגנון ניהול נשי טוב יותר בזמן משבר,כלכליסט.
נאסים ניקולס טאלב, 2000. הברבור השחור - השפעתו המטלטלת של הבלתי צפוי על הכלכלה והחיים, דביר.
נגיף הקורונה - לעשות סדר במשמעויות, מכון דיוידסון. זמין ב:
"פרויקטור? חייבים 'צאר קורונה' שיתכלל את כל ההיבטים", N12, 26/7/2020. זמין ב: https://www.mako.co.il/news-lifestyle/2020_q3/Article-8658366d65a8371027.htm
Rittel, H.W.J., Webber, M.M. (1973), Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sci 4, 155–169.
Walker M, (2019). Why we ignore obvious problems -- and how to act on them. TED, Available at:
