כיצד מנהלים בהצלחה צוותי חדשנות וירטואליים
לקחים ותובנות מתוכנית היזמות (Formula 1.0 (Covid-19 של אגף התקשוב וההגנה בסב"ר בצה"ל
אליאהב עמרם
תקציר
"המשבר הגדול של דורנו"
בתחילת שנת 2020 התוודע העולם לנגיף שקצב ההתפשטות המסחרר שלו ככל הנראה יוביל את האנושות למשבר גלובלי, אולי המשבר הגדול של דורנו (נח הררי, 2020). השפעת נגיף הקורונה הידוע בשמו המדעי -Covid-19 והמאבק בהתפשטותו, ניכרו בכל תחומי החיים ואילצו את כולנו לזנוח את המוכר והידוע לטובת חיפוש תפיסות, שיטות ופתרונות חדשים להתמודדות עם אתגרים קיימים ועתידיים.
מתוך הבנה שאנחנו חיים במציאות מורכבת וסביבה המשתנה תכופות (עמרם, 2013), במהלך 2019 נהגתה תוכנית מגירה בשם Formula 1.0 שמטרתה "פיתוח מהיר של מיזמים טכנולוגיים העונים על אתגרי השעה". הרעיון הינו איתור אתגרים מבצעיים-ארגוניים וצרכים בשעת מלחמה או מבצע וזאת לנוכח השתנות האויב והסביבה, ופיתוח פתרון טכנולוגי מהיר באמצעות אנשי אגף התקשוב וההגנה בסב"ר, צה"ל (להלן: "האגף").
במרץ 2020 לנוכח קצב התפשטות הנגיף והחשש מפגיעה בכשירות הצבא ובחיי המשרתים בו, ולמרות שלא מדובר באירוע בטחוני גרידא, הופעלה לראשונה תוכנית המגירה. התוכנית הותאמה להתמודדות עם הנגיף - איתור אתגרים וצרכים ארגוניים מהאגף ומרחבי צה"ל בעקבות התפשטות הנגיף ומתן מענים טכנולוגיים לאתגרים אלו באמצעות יזמים פנים ארגוניים. במהלך התוכנית, בזמן מהיר מאוד מתחילתה, הוצגו הפתרונות הטכנולוגיים לאתגרי הקורונה ומיד לאחר מכן בוצעו מחקרי-חלוץ (פיילוטים) אצל דורשים מבצעיים.
בתוכנית השתתפו חיילים וקצינים מכל קצוות הצבא והתוכנית היוותה, הלכה למעשה, פלטפורמה כלל צה"לית לפיתוח מיזמים חדשניים בתקופת משבר. בשל פקודות הריחוק החברתי, הבידוד והסגר שבו נמצאו מרבית המשתתפים, התוכנית התקיימה והתנהלה ברובה בפלטפורמות דיגיטליות (WhatsApp, Zoom, Teams) ולמרביתם ללא הכרות מקדימה בין החברים מרחבי האגף והצבא. השילוב הייחודי של תנאי אי-ודאות שהתקיימו בתקופת הקורונה מחד (שדומה ל"ממלכת אי-הוודאות" שבמלחמה), והרצון העז של אנשים לתרום להתמודדות עם אתגר הקורנה הגלובלי מאידך, תרמו רבות למימוש המיזמים- ברתימה ובמהירות "הנבטת" המיזמים יחסית לימי שגרה.
במאמר זה נכתבו תובנות מערכתיות שרובן גם מתאימות לניהול תוכניות יזמות בצבא גם בשגרה וגם שלא בפלטפורמות דיגיטליות: חשיבות המשך פיקוד וניהול על יוזמות שהונבטו במסגרת התוכנית, הקמת סיירת חדשנות במילואים (חמ"א) שהיוותה קרש מקפצה במהירות ובאיכות הפיתוח לצד אנשי הסדיר. בנוסף השימוש בפלטפורמות דיגיטליות האיצה תהליכים וקידמה החלטות המבוסס על ניסיון וידע ולא על דרגה או סמכות.
תובנה נוספת נוגעת לרידוד תהליכים בירוקרטיים. בתוכנית, שמטרתה לספק פתרונות מהירים לצרכים מבצעיים, היזמים השונים התמודדו עם תהליכים בירוקרטיים- ארגוניים שאילצו אותם לזמני המתנה ממושכים באפס מעשה. במאמר זה, בחנתי תהליכים אלו והצעתי פתרונות להתמודדות מיטבית עם תהליכים אלו לטובת קיצור משמעותי של זמני הפיתוח וכן צמצום הפגיעה במוטיבציית הצוות.
לבסוף, במאמר התייחסתי אולי לסוגיה החשובה ביותר לדעתי בתכניות יזמות- התמדה ותשוקת היזמים לאורך זמן (Grit). כל יוזמה צריכה יזם נחוש, כזה שידלג מעל משוכות ארגוניות (ויש רבות כאלה), יטיל ספק, לא ילך בתלם, יתמודד עם תרבויות מגוונות, התנגדויות עובדים, בירוקרטיה, פוליטיקה ארגונית ומשאבים בחסר. יחד עם זאת על היזם להקשיב וגם להיות גמיש במקרים מסוימים, ואז לצאת מאזור הנוחות, ללמוד במהירות ובמקצועיות תחומים חדשים, גם אם זה לא חלק מהגדרת התפקיד שלו, של המדור שלו או בתוכנית העבודה ובכך לממש את המיזם שלו.
אני מאמין כי מאמר זה יכול לתת למנהלים בכלל ולמנהלי חדשנות בפרט, ולא רק בתוך הצבא, זוית-מבט אחרת על תהליכי יזמות וניהולם באופן אופטימאלי, כל זאת במטרה לקדם תרבות ארגונית לחדשנות, להקדים את האויב, לשמור על חיי המשרתים ותושבי המדינה ומשם להוביל לצמיחה ארגונית.
רקע
תוכנית ההאצה לשעת חירום Formula 1.0, נשלפת מהמגירה - שלבי התוכנית
מתודולוגיות לניהול חדשנות בארגונים
על מנת לזקק תובנות מערכתיות, חשוב להכיר את האופן שבו הותנעה ונוהלה התוכנית, את מתכונת הפעולה שלה ואת האתגרים עליהם עבדו הצוותים.
תחילה, ברצוני לפתוח בתיאור קצר של המתודולוגיות לניהול חדשנות בהן השתמשתי במהלך תוכנית Formula 1.0:
מודל "מסע הרעיון" (Erez, Lisak & Harush, 2019) הינו מודל גנרי לניהול תהליכי חדשנות בארגון, מודל המלווה את מדור חדשנות באגף בעת ניהול תהליכי היזמות השונים ושימש אותנו גם בתוכנית זו. השלבים במודל הינם: א. זיהוי האתגר, הצורך או ההזדמנות; ב. יצירת רעיונות בארגון (רעיונאות); ג. בחירת הרעיון למימוש; ד. קידום הרעיון בארגון; ה. הטמעה; ו. חדירת שוק.
Figure 1 מודל מסע הרעיון/ פרופסור מרים ארז
המתודה לניהול מיזמים וסטארט אפים המלווה אותנו גם כן בתוכניות השונות ונבחרה לשמש גם בתוכנית זו הינה The lean startup (Ries, 2011) המבוססת על מתודת הניהול הרזה. על פי כותב המתודה, סטארט אפים אינם מכירים מספיק את לקוחות היעד של המוצר או השירות להם מפתחים ואת הצרכים שלהם, ועל כן הם משקיעים יותר מדי זמן, אנרגיה ותקציבים על השקת מוצר ראשוני עוד בטרם בדקו האם הצורך קיים או מדויק. על סטארט אפים, כדי לבנות חברה טובה, להתחיל בשיח עם הלקוחות בראיונות ובמחקרי גילוי, ואז עליהם לבנות במהירות (MVP (Minimum Viable Product - מוצר מינימלי יישומי. עליהם לבדוק מוצר זה, ללמוד, ולשנות בהתאם את המוצר ובכך למנוע בזבוז (ה- Waste ממתודת הניהול הרזה הקלאסית) ולקבל מוצר המותאם יותר לשוק ולצרכיו.
בתרשים א' ניתן לראות בקצרה את שלבי המתודה העיקריים (Tamashare, 2018):
היציאה לדרך
לתוכנית קראנו Formula 1.0- השם נלקח מסבב שנתי של מרוצי מכוניות במסלולים ברחבי העולם בשם פורמולה 1. הצוותים מתבקשים במרוץ זה לבנות מכוניות ברמה הגבוהה ביותר הקיימת בעולם. בהקשר לתחום החדשנות, מטרת השם הינה הדגשת מהירות הפיתוח הנדרשת מהצוותים ואת הרמה הגבוהה המתבקשת של המיזמים. בהקשר לקורונה השם מתחבר למרוץ אחר הפורמולה, הנוסחה לחיסון או תרופה. בהקשר לאגף השם מסמל את הלוגו המורכב מהספרות 1 ו- 0 שהינם הבסיס הבינארי המשמש את כל המערכות הדיגיטליות הנפוצות.
בתאריך ה- 23 במרץ 2020, לאחר אישור התוכנית אצל מפקד החטיבה להתעצמות טכנולוגית-מבצעית שבאגף (להלן: "לוט"ם"), תא"ל ע', יצאנו לדרך באמצעות פרסום קול קורא במטרה לאסוף צרכים מכלל משרתי הצבא בהקשר להתמודדות עם הנגיף. התוכנית פורסמה באתר צה"ל הרשמי ובמספר קהילות ב- WhatsApp וב- Facebook של האגף עם הקריאה: "נתקלתם באתגר או צורך מסוים בהקשר לנגיף הקורונה? כתבו לנו". הקישור הפנה לטופס רישום שבו יכלו משתתפים מהצבא ומחוצה לו להירשם, לפרט אתגרים, צרכים, רעיונות ליישום וכיצד רוצים ויכולים לסייע במסגרת התוכנית.
לאחר מספר ימים שבהם התקבלו עשרות פניות מרחבי צה"ל ומחוצה לו, כלל הצרכים זוקקו לשלושה אתגרים. האתגרים והצרכים הממוקדים תחת כל אתגר, הוצגו למפקד חטיבת לוט"ם לטובת סינון והחלטה עם מי מהם להמשיך.
צרכים שכבר היו בתהליכי טיפול בחטיבה לא הוכנסו לתוכנית, ואילו צרכים חדשים שאין להם פתרון מוכר- אושרו. להלן שני אשכולות האתגרים ותחתם הצרכים שאושרו :
המלחמה במניעת התפשטות הנגיף
בניית מערכות בקרה, התרעה וניטור ריחוק חברתי.
פיתוח כלים טכנולוגיים לעידוד ושמירה על היגיינה.
פתרונות עבודה ולמידה מרחוק
יצירת פתרונות להטמעת מערכות, יכולות, אמצעים וטיפול בתקלות מרחוק.
מניעת הונאה, שכפול מבחנים ולמידה מרחוק.
יריית הזינוק
את התוכנית התחלנו ב- 30 במרץ, באירוע השקה (קיקאוף) וירטואלי על בסיס פלטפורמת TEAMS של מיקרוסופט. מטרת האירוע הייתה להרחיב את מספר המשתתפים בתוכנית על ידי פעילות העשרתית ובהשתתפות מרצים בכירים מעולם החדשנות. בנוסף, כבר בהזמנה לאירוע, הכרזנו על שני האתגרים שזוקקו מהשלב המקדים. כל אחד מ- 79 הנרשמים לתוכנית יכול היה לציין בטופס רישוםלאיזה אתגר הינו רוצה לתרום ומהו תחום המומחיות שלו, כך שיכולנו להיעזר בנתונים אלו בהמשך לבניית צוותים הטרוגניים.
שיטת העבודה
בנייה-פירוק-בנייה: סביב משתתפי התוכנית נבנו ארבעה צוותים וירטואליים שעבדו על בסיס פלטפורמת ה- Teams, שכל אחד מהם עסק בצורך ספציפי באתגרים שסומנו. שני צוותים הובלו תחילה על ידי שני מחוללי חדשנות (מנהלי חדשנות יחידתיים) שהכשרנו במסגרת פעילות מדור חדשנות בהובלת מרכז הידע לחדשנות של הטכניון. מחוללים אלו התנסו בהקמת צוותים סביב אתגר משותף ודחיפה לעשיה מסוג זה. שאר הצוותים נבחרו על פי הכרות קודמת והרלוונטיות שלהם לאתגרים.
עם תחילת הפעילות של הצוותים ניתן כבר היה ללמוד הרבה יותר על מידת האפקטיביות של הקבוצות, כמו גם על סיכויי הישימות של חלק מהרעיונות. בעוד שחלק מהקבוצות ;היו פעילות מאד והשיחות המקצועיות היו אינטנסיביות ואפילו "סוערות", קבוצות אחרות לא הצליחו להתגבש סביב האתגר המשותף, לעורר שיח בקבוצה או לבחור אפיקי פעולה ברורים. עובדה זו הציבה בפניי דילמה האם לתת לצוותים להמשיך לפעול עם חופש פעולה רחב ולקוות לטוב, או לסייע להם על בסיס הכלים הניהולים שברשותי.
בתום מספר ימים בהם צברנו מידע נוסף, החלטנו על מהלך של פירוק ובנייה מחדש והכנסנו שינוי במתכונת הפעילות: "שלפנו" מספר משתתפים נחושים ופעילים מאד שזיהינו כבעלי רעיון ישים, קיימנו עימם תיאום ציפיות מהיר והגדרנו אותם כמנהלי קבוצות חדשות. צירפנו אליהם מומחי תוכן מעולמות שונים על פי הצורך ובהתאם לבקשתם, תוך מתן עדיפות לאלו שזיהינו כבעלי רצון לתרום. גם להם, כראשי צוות, ניתן מרחב העצמאות להוספת מומחי תוכן וחברים נוספים. מכאן והלאה אלו היו מסגרות העבודה הקבועות בתוכנית.
הצגת הוכחת יכולת מימוש הרעיון (POC)
כעבור 14 יום, ב- 6 באפריל, לאחר עבודה מאומצת של הצוותים החדשים, הוצגו POCs (הוכחת התכנות) של ארבעה מיזמים בפני ועדה בראשות מפקד לוט"ם. להלן תקציר המיזמים:
Zamzam .1
אפליקציה לניהול תורים וויסות עומסים לכלל נותני השירות בצבא (כוורת, מספרות, מרפאות, חדרי אוכל, חדרי כושר ועוד). ראש הצוות הינו חייל בחובה מחיל הים וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב.
FTC .2
מערכת לבקרה, התראה והגבלת התקהלויות וכן חיטוי ידיים אוטומטי באלכוג'ל. ראש הצוות הינו נגד מחיל הים וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב, אמ"ן, חיל האוויר וזרוע היבשה.
3. המלמדת 360
פיתוח סימולציות הדרכה ואימונים אינטראקטיביות באמצעות מצלמת 360 והתקן VR לטלפון הסלולארי של המשרתים ובכך מאפשר אימונים מרחוק ובכל מקום. ראש הצוות הינו מג"ד בפיקוד העורף וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב.
Fixr .4
פתרון להדרכות ולטיפול בתקלות מרחוק באמצעות טכנולוגיית Mixed Reality. ראש הצוות הינו עתודאי מזרוע היבשה וחברים בצוות חיילים מאגף התקשוב וחיל האוויר.
כלל המיזמים קיבלו אור ירוק להמשך פיתוח ותקציב שנע בין 5,000 ל- 10,000 ש"ח לכל מיזם לטובת הצטיידות מהירה ופיתוח MVP על בסיס ההתקשרות עם מעבדת חדשנות אזרחית.
מבט על תוכנית Formula 1.0
מעבר מ- POC ל- MVP
לאחר הועדה בראשות מפקד לוט"ם, מיזם Fixr נגנז לאחר הצגת ה- POC לאור העובדה שהיזם והצוות לא הראו התקדמות כלשהי בפיתוח. שאר הצוותים המשיכו ביתר שאת את תהליך הפיתוח המשמעותי ומעבר ל- MVP. תהליך זה כלל הצטיידות מהירה במשאבים נדרשים, פיתוח הקוד, סיוע במומחי תוכן שונים ומנטורים מעמותת בוגרי ממר"ם שהמשיכו בליווי וייעוץ ליזמים.
במיזם הפיסי (FTC) הצוות היה חייב לעבור מהממד הווירטואלי לממד הפיסי על מנת לחבר בין כל הרכיבים של המוצר: ראש הפרויקט שביצע את התכנון הראשוני והינו מחיל הים, חיישנים שנרכשו ונמצאו באגף התקשוב, המערכת עצמה שהודפסה במדפסת תלת-ממד באמ"ן והקוד שנכתב על ידי איש חיל האוויר. על כן חברי הצוות קידמו מפגש על מנת לחבר בין כלל המרכיבים ולוודא כי המערכת עובדת כפי שציפו בתכנון. שאר הצוותים המשיכו לעבוד במרחב הווירטואלי. במקביל, בשלב זה, עבור כלל הצוותים אותרו לקוחות שחיכו בכיליון עיניים לסיום פיתוח המוצרים השונים ולהתנסות ראשונה בפיתוחים.