מנהיגות צבאית בנוכחות קורונה: ניהול של פרדוקסים

שני אלמוג

שרית אלפיה-דימנט

תקציר

בתקופת הגל הראשון של נגיף הקורונה (מרץ-מאי 2020) מפקדי צה"ל פעלו בסביבות שונות ובהן הופעלו הגיונות (לוגיקות) שונים ולעיתים אף מנוגדים. בתוך כך למשל, התבסס הגיון מארגן אחד עבור משרתים שהם הורים לילדים לעומת הגיון מארגן אחר עבור מי שהם לא הורים. הגיונות שונים אלה מייצרים מתח בין ערך האחידות והשוויון בנטל לבין ערך טיפול ייחודי בפרט ו-"תפירת" פתרונות המותאמים לצרכיו. חלק מההגיונות הללו היו נגזרות של מדיניות צה"ל וחלק אחר התהווה בשטח. כך או אחרת, היו אלה המפקדים שנמצאו בתווך – בצומת שבין ההגיונות הסותרים.

בחודש אפריל 2020 נערכה הערכת-מצב מנהיגות צבאית במסגרתה רואיינו 33 מפקדים [1]. הערכת המצב נועדה למפות אתגרים מנהיגותיים מרכזיים ולסמן פרקטיקות פיקודיות המתפתחות בתקופת ההתמודדות עם נגיף הקורונה. מאמר זה מציג חלק מהתמות שעלו בהערכת המצב, כמו גם הבנות נוספות שהצטברו בתקופה זו, מהזווית של התיאוריה המתפתחת בתחום החשיבה הפרדוקסלית והמנהיגות הפרדוקסלית [2]. פרדוקס הוא מתח הנוצר בניסיון ליישם במקביל דרישות סותרות, אשר אינן בלתי הגיוניות לכשעצמן. יישומן הבו-זמני נראה אבסורדי או לא-הגיוני (Lewis, 2000). הגדרה נוספת היא קיומם של שני מרכיבים תלויים זה בזה ובמקביל סותרים (Luscher & Lewis, 2008). מדבריהם של המפקדים עולה כי קיים קושי לקיים את כלל ההנחיות הבריאותיות, שכן אלה לא בהכרח מייצרות תמונה כללית קוהרנטית. התמודדות המפקדים עם ההנחיות הייתה פרדוקסלית, שכן הם בו-זמנית מייצגים של המערכת כלפי חוץ וגם בעלי תפקיד ייצוגי כלפי פנים. זאת ועוד, תרבות ניהול הזמן והמשימות בארגון אף היא מאופיינת בהגיונות סותרים. דרך המשקפיים של המפקדים ניתן להתבונן על המנהיגות במערכת הצבאית כולה, אשר מאופיינת בניהול מתחים גם בתקופות שגרה ולא רק בעת חירום. בסוף המאמר יוצגו המלצות יישומיות עבור המפקדים והמערכת, כדי להתמודד בצורה מיטבית עם הפרדוקסים המנהיגותיים.

רקע

חשיבה פרדוקסלית ומנהיגות פרדוקסלית

תקופת הגל הראשון של הקורונה הייתה תקופה רוויה במתחים ומורכבות עבור מפקדים. המורכבות הזו באה לידי ביטוי באופנים שונים ודרשה מהמפקדים להפעיל הגיונות חשיבה ופעולה שונים בקצב גבוה. לכל אלה, נוסף ההקשר הרחב של אי-הוודאות בנוגע לעתיד, החשש הבריאותי לעצמם וליקיריהם, משולב לעיתים גם עם חשש כלכלי (בן-זוג בחל"ת) ועוד. המפקד כתמיד, נדרש הן לאחריות הפרטית בזירה הביתית והן לאחריות התפקידית בכל הקשור לצבא. אלא שבתקופה משברית העוצמה והעצימות גדלות עוד יותר מאשר בשגרה ומאתגרות את המפקד ביתר שאת.

גם בזירת תפקידו הפיקודי של המפקד, תקופה משברית מזמנת אתגרים ייחודיים. אחד ממרכיבי הליבה של המפקד הינו התיווך של מסרים מלמעלה (הרמ"מ) כלפי מטה, או לחילופין מסרים שמגיעים מן החוץ (למשל, מהתקשורת) כלפי פנים. בתקופת הקורונה, ריבוי האינפורמציה ממקורות שונים היה ניכר ובשילוב עם עליה בתחושת "סיר הלחץ" שנבעה מתוך הבעבוע של מתחים אישיים ואחרים בקרב החיילים (למשל, חרדות הקשורות לבריאות הן מצד מהחיילים והן מהוריהם) – המפקד נדרש למשימה הזו עוד יותר.

עצם הפעולה בתקופת המשבר הייתה חריגה ביחס לאופן שבו נוהגים מפקדים לפעול בעתות משבר "רגילות". בעוד שהמפקד נוהג 'להסתער' ולהיות בהלך רוח של 'פעל', במשבר הזה נדרש המפקד דווקא לאיפוק משמעותי והתכנסות. ההיגיון המארגן היה לבטל את מה שניתן לבטל ולצמצם פעילות ככל שניתן. כך נוצר מרחב לימינלי (מרחב ביניים) של 'שהייה' וריק, שהוא שונה מהמרחב האקטיבי והפעלתני שבו בדרך-כלל פועל המפקד בעת חירום.

אם כן, המפקדים מצאו עצמם מתמודדים הן עם מתחים זהותיים וערכיים שעלו מכך שהפעולה במציאות הקורונה הייתה שונה מתפיסת הזהות של המפקדים את עצמם, והן מתחים פרקטיים שהועצמו במפגש שבין ההגיונות השונים שהתקיימו במקביל (בנבניסטי ולוריא, 2018). האתגרים הללו ונוספים העמידו בפני המפקד ריבוי מתחים סותרים אותם הוא נדרש לנהל, או במילים אחרות – פרדוקסים. ככלל, ישנן מספר דרכים להתמודדות עם פרדוקסים במציאות: ההפרדות בזמן או במרחב אשר נותנת קדימות לדרישה אחת על פני השנייה. 'הקבלה' שמשמעותה לחיות את המציאות הפרדוקסלית ולקבלה כפי שהיא, מבלי ניסיון לשנות או ליישב את הסתירה. לבסוף, הסינתזה שהיא התפיסה השלמה של הפרדוקס, על המורכבות שלו, ופעולה בתוכו.

בנבניסטי ולוריא (2018) אשר בחנו את האופן שבו מפקדים מתווכים מדיניות מורכבת ובעלת פרדוקסים לכפיפים מצאו שלוש פרקטיקות מרכזיות של מתן משמעות (sensegiving) בעת תיווך המדיניות. פרקטיקה ראשונה היא בירוקרטית והייתה למעשה דבקות של המפקד במדיניות הכתובה והעברתה כ"צינור" באופן מדויק לכפיפים. מפקדים אשר נוקטים בפרקטיקה זו מתקשים לא פעם להבין ולהתמודד עם המורכבות של המדיניות, או לחילופין הם בעלי עמדה אמביוולנטית כלפיה ודרך הפרקטיקה הבירוקרטית הם מרגישים שהם מצליחים לשמר לויאליות כלפי המערכת. הפרקטיקה השנייה היא מעשית, וכוללת ניסיון לחבר את עיקרי המדיניות לתמונה ארגונית רחבה יותר. כלומר, מעין 'הסבר' של הרציונל שהוביל למדיניות הכתובה, דרך נקודת המבט של קובעי המדיניות בארגון. הנחת היסוד של הפרקטיקה הזו היא שישנם מתחים מובנים בתוך המדיניות והשימוש בטיעונים המעשיים בעת תיווך המדיניות לכפיפים נועד לתת להם קווים מנחים שישמשו בסיס לנרטיבים מארגנים של אופן הפעולה. הפרקטיקה השלישית היא הפנמה והיא כוללת חיבור בין המדיניות לבין הנורמות, החוויות והערכים של המסגרת. זוהי פרקטיקה הנובעת מתוך עולם הערכים הפרטי של המפקד. גם בתוך הפרקטיקה הזו, בדומה לפרקטיקה המעשית, ישנו מרחב לכפיפים לפעול ולקבל החלטות באופן עצמאי, דרך החיבור לרציונליים רחבים והדילמות אשר עומדים בבסיס המדיניות. בשונה מהפרקטיקות האחרות, כאן ישנו ביטוי של עמדה פיקודית אותנטית של המפקד. בהפעלת הפרקטיקה הזו המפקד דורש מהכפיפים להתמודד באופן ישיר וכנה עם הפרדוקסים הקיימים בבסיסה של המדיניות. ממצאי המחקר הצביעו על כך שמפקדים אשר פעלו בפרקטיקה של הפנמה היו בעלי שיעורים נמוכים יותר של סטייה מהמדיניות, לעומת מפקדים שפעלו באמצעות פרקטיקות אחרות.

תמות מרכזיות

בחודש אפריל 2020 בוצעה "הערכת-מצב מנהיגות-צבאית" שהייתה ייעודית לתקופת הקורונה. מטרתה הייתה לאתר ולשקף את האתגרים המרכזיים שעומדים בפני מפקדים בעת הזו, ולעמוד על הפרקטיקות הפיקודיות העיקריות שהם עושים בהן שימוש כחלק מההתמודדות עם הדילמות והאתגרים השונים. הערכת המצב כוללת ראיונות עם מפקדים בדרגים ובסביבות פעולה מגוונים, כך שדרך השיח הישיר מתאפשר מגע בלתי-אמצעי עם החוויות הפיקודיות העמוקות והליבתיות ביותר של המפקד בשטח. תהליך ניתוח ראיונות המפקדים כולל חלוקה ליחידות תוכן ואיתור של התמות המרכזיות. להלן תפורטנה שלוש מהתמות שעלו בהערכת המצב, אשר מייצגות באופן המיטבי את תפקידו הפיקודי של המפקד בהתמודדות עם פרדוקסים. במכוון נבחרו תמות אשר מייצגות את הפעולה של המפקד בזירות שונות – מול כפיפים, מול עמיתים-מפקדים-וגורמים מחוץ למערכת הצבאית, וכן מול הבית.

קושי בשמירה על כלל ההנחיות הבריאותיות: "לפעמים זה מרגיש כאילו אנחנו שמים לעצמנו רגליים"

בשלב הראשון של ההתמודדות עם הנגיף היה קושי בקרב המפקדים להבין שיש שינוי בהגדרת המצב. בשלב זה לא הייתה הפנמה של המצב החדש ולכן גם לא הייתה מספיק הקפדה על ההנחיות הבריאותיות. המפקדים היו במאבק לשמר את המציאות הישנה, ולשמור על ערך הדבקות במשימה. ההתארגנות לאור ערך הדבקות במשימה והחתירה לניצחון [3] דרשה מהמפקדים גמישות מחשבתית שכן המשימה הייתה כרוכה באיפוק והסתגרות ולא בחתירה למגע. כלומר, הרציונל המוביל בקרב המפקדים היה לנסות ולנהל את המשימות כרגיל, כשבעצם המציאות מסביב כבר השתנתה ודווקא התכנסות – ולא חתירה למגע – היה אמור להיות ההיגיון המארגן.

בשלב השני, כאשר חיילים, מפקדים ולעיתים מסגרות שלמות נאלצו להיכנס לבידוד, כבר הייתה בקרב המפקדים ההבנה שיש צורך לפעול באופן אחר. בשלב זה, מתוך תפיסה עמוקה של האחריות הפיקודית, החשיבות הבריאותית ויחד עם הרצון להיות לויאליים למערכת, המפקדים עשו כל שביכולתם כדי לשמור על ההנחיות. תחת זאת, הקושי לשמור על ההנחיות עלה שוב ושוב מהמפקדים. ראשית, משום שהיה קושי לעקוב באופן מדויק אחר כל ההנחיות. שנית, משום שהיו לעיתים סתירות בהנחיות עד כדי חוסר היגיון באופן מימושן. כך למשל, החיילים נדרשים לשטוף ידיים אחרי ביצוע "מתח" אבל אח"כ ישנים יחד באותו חדר [4]. כך, התחושה הרווחת הייתה שיש עוד ועוד ועוד הנחיות ונהלים אבל אין רציונל ברור מארגן (מעבר למטרה של צמצום הדבקה שהייתה ברורה). הפער בין המדיניות לבין מי שנאלץ לממש אותה. זה היה אוסף של הנחיות אבל אין תמונה כללית ברורה. לאור זאת ולמרות שהמפקדים שמרו על ההנחיות כיוון שהם תופסים זאת כחלק מאחריותם הפיקודית, הם תפסו את המצב כאבסורד. בשוליים, היו מפקדים זוטרים שהתקשו לשמור על תפיסה מערכתית ושיקפו מול הפקודים את הגיחוך שהם מוצאים במצב.

בהקשר זה אף ראוי לציין את הבקרה ההדוקה אליה מפקדים נאלצו להסתגל. דרג הסא"ל והאל"ם אשר בדרך-כלל מורגלים בחופש פעולה די נרחב ובאפשרות לקבוע מדיניות בגזרתם, נאלצו בתקופה זו "להתיישר" בהתאם להנחיות הכלליות (כאשר כאמור לא היה קל לייצר מצב בו כלל ההנחיות מיושמות כלשונן). במקביל כלל המתרחש בגזרתם היחידתית היה ידוע לכל – מספר המבודדים, החולים ונסיבות הבידוד או ההדבקה.

חשופים: "ההורים בש.ג."

גם בעתות שגרה, המפקדים נמצאים בצומת בין הפנים לבין החוץ – בין הצבא והמערכת לבין הבית והחברה הישראלית כולה. המפקדים מייצגים את המערכת הצבאית כלפי חוץ ולא פעם מהווים מושא להשלכה על ידי 'האזרחים' עימם הם באים במגע ביום יום. בעת אירועים חריגים המיקום של המפקדים בצומת בא לידי ביטוי ביתר שאת. כך לדוגמא, בתקופות שכאלה עולות דילמות או קשיים ללבוש את המדים מחוץ לצבא (למשל, מפקדים שמתארים את התחושה הלא נעימה שהם מקבלים מהסביבה כשהם אוספים את הילד מהגן או מביאים אותו לגן בבוקר כשהם לובשים מדים ש"מסגירים" את היותם קצינים בצה"ל). עם זאת, ברוב אירועי חירום צה"ל מקבל בדרך כלל את המנדט לפעול באופן אוטונומי ותחת קונצנזוס רחב יחסית. בשונה מכך, באירוע חירום אפידמיולוגי הפיקוח והבקרה על צה"ל דווקא התרחבו והציבו את המפקדים בעמדה שונה מבדרך כלל.

בהקשר הקורונה, לא עלה קושי מיוחד ביכולת של המפקדים לייצג את הצבא כלפי חוץ אבל בהחלט עלה המתח בין איזון צרכי החוץ והפנים של המערכת, שהתנקזו כולם לפתחו של המפקד. כך למשל מתאר זאת מפקד בדרגת סא"ל: "אתמול נדרשתי לענות על פנייה מדובר צה"ל שפנה אליו אב בטענה שלא מדדנו חום לבנו בכניסה לבסיס. הסיפור מאוד רגיש ואני כמפקד בסיס חייב להתעסק בזה. התקשורת מחפשת את התמונה הבאה בעיתון. אתמול שפטתי נגד שלא מימש את ההנחיות. המשפט והעונש יצרו באז אצל כל אנשי הקבע במכלול. מח"טים מתקשרים לשאול למה אני שופט את אנשי הקבע. אני זה שצריך לתת את הדין וחשבון."

ניתן לראות מדברי המפקד את מגוון השיקולים של האוכלוסיות השונות עימם המפקד נדרש לקיים ממשק ישיר או עקיף – החיילים, הורי החיילים, משרתי הקבע, הרמה הממונה, גופים נוספים בתוך הצבא, והתקשורת.

תרבות ניהול הזמן: "האדם יקר"

הקושי לאזן בין דרישות המערכת לבין צורכי הפרט הוא אולי אחד הקשיים הבסיסיים ביותר שעומדים בפניו של מפקד – המתח בין המשימה לבין האנשים. תקופת הקורונה יצרה משוואה מעט שונה בהקשר זה כאשר מפקדים רבים, בדגש על יחידות שבהן העבודה הייתה מרחוק, חשו שתרבות ניהול המשימות והזמן השתנתה לטובה. העומס של תקופת הקורונה אילץ את הרמ"מ להתכוונן בצורה מדויקת יותר סביב המשימות שהן העיקר, ולתעדף בצורה חכמה. בניהול מרחוק, דרך שיחות טלפון ו-vc, נערכה הכנה מדוקדקת לפני קיום דיונים וההתנהלות בעת הדיון עצמו הפכה מיטבית ויעילה יותר [5].

כדוגמא, להלן דברי מפקד בדרג רס"ן: "האדם יקר, הזמן יקר והמשפחה יקרה. לפעמים נוסעים רחוק לדיונים שלא בהכרח הכרחיים. ההתעקשות של מפקדים בכירים לנוכחות בדיונים. ופתאום אלוף x הבין שאפשר בווידאו". תקופת הקורונה התחילה לייצר איזון מעט אחר ובו "הפוליטיקה הארגונית" לפי תפיסת המפקדים, הצטמצמה ובמקומה הייתה ראייה 'נקייה' יותר של המשימות העומדות בפני הארגון. בתוך כך, הפרט הרגיש שהוא זוכה ליחס שונה – וטוב יותר – מהמערכת. בקרב המפקדים, עלתה התחושה שיש מבט מכבד יותר על הזמן שלהם והערך שלו.

בצד הגמישות שהתאפשרה למשרתים ביחידות פתוחות, המתחים עמם הם נאלצו להתמודד גדלו. כיוון שהגבלות בין העבודה לבין הבית הטשטשו, שעות העבודה הפכו נזילות יותר וכך משרתים יכלו למצוא עצמם עובדים ימים ולילות ארוכים מאוד. לאור ביטול זמן הנסיעה לבסיס, הייתה צפיה מהמשרתים להתחיל את יום העבודה בשעה מוקדמת יותר ואף לסיימו בשעה מאוחרת יותר. כמו כן, הגמישות שניתנה מצד אחד יצרה צורך לפצות על "אילוצי הבית" מהצד השני. לכן המשרתים מתחו עצמם עוד יותר מתמיד, מתוך רצון לסייע ולתרום את חלקם למאמץ.

בהקשר זה ניתן לציין את המתחים הערכיים שנוצרים בקרב מפקדים אל מול פרקטיקות של עבודה מרחוק, ובעיקר ההיגיון של המערכת הצבאית ככזו שמייצרת ומתאפיינת במנהיגות קרובה לבין מנהיגות שמאפשרת דפוסי עבודה גמישים ועצמאיים יותר. העבודה מקרוב יכולה, באופן טבעי, לייצר קשר שהוא קרוב ובלתי-פורמלי – דרך למשל שיחות המסדרון, הארוחות המשותפות ועוד. עם זאת, בעבודה מרחוק הזמן מנוצל באופן יעיל יותר ועם פחות הסחות דעת. כך, הפרדוקס שעולה מהתמה הזו הוא שהגמישות שמתאפשרת דרך עבודה מרחוק, מייצרת בו בזמן גם נזילות בין זירות הפעולה השונות ושחיקה של הפרט. כמו כן, היעילות והפרודוקטיביות הגוברות בעת עבודה מרחוק, עלולות להיות כרוכות בתחושת בדידות של הפרט וחוסר חיבור לעמיתים וליחידה. מעבר לחלקים הטכניים שבהם נאלץ הפרט לאזן בין אילוצים שונים ולחלק את הקשב והזמן, גם הזהות שלו, במובנים מסוימים, הופכת ליותר מפוצלת מאשר בעת שגרה.

דיון והמלצות

מודל הערכים המנוגדים של קמרון וקווין (1999) מציג את תפקידי המנהל לפי מודל של ערכים קוטביים. כך, מנהל נדרש להיות 'יצרן' – להיות מוכוון משימה וממוקד בעבודה, להיות 'חדשן' – כלומר, להקל על יצירת הסתגלות ושינוי בארגון, להיות איש חזון הרואה את העתיד ולפעול באופן יצירתי. המנהל נדרש להיות 'מאפשר', קרי לחזק את המאמץ המשותף בארגון, לבנות לכידות ועבודת צוות, וגם 'המשגיח' במובן שיש ממנו צפייה לדעת מה קורה ביחידה, לוודא שאנשים מצייתים לחוקים ולעקוב אחר מילוי מכסות העבודה הנדרשות. תפקידים נוספים של המנהל הינם – המכוון, היחצ"ן, החונך והמתאם. לפי המודל, כאשר המנהל מנסה להשיג ערך מסוים באופן בלעדי, תוך התעלמות מערך חיובי קוטבי, הולך לאיבוד המתח היצרתי בין שני הערכים, והערך החיובי עלול להפוך לשלילי. למשל, יציבות והמשכיות שהם ערכים חיוביים, יכולים בקלות להפוך לנוקשות, ולכן יש לאזנם עם ערך חיובי מקוטב (למשל, חדשנות).

לא במקרה אנו פותחות את הדיון עם הצגת מודל שעוסק בערכים. במציאות רוויית מתחים ופרדוקסים, החזרה לערכים יכולה להיות העוגן של המפקד בעת סערה. מצפן הערכים הארגוני, קרי רוח צה"ל, יכול לסייע למפקדים בחיבור לערכים הפנימיים ביותר שמנחים את העשייה ואת הפעולה המנהיגותית. כך למשל, הערכים של אחריות, אמינות, דוגמא אישית, חיי אדם, משמעות ורעות הם כולם רלוונטיים והולמים את רוח התקופה והמשבר.

קרק, פרזי-פרסלר וטובי (2016) מסמנות שהמנהיגות הצבאית באופן מיוחד, מעמידה בפני המפקד מתחים מנהיגותיים. כך, המפקד בתקופת הקורונה נדרש לפעולה בתצורה של מנהיגות משותפת, במקביל לקיומה של ההיררכיה הצבאית. המפקד נדרש לגלות גמישות ויצירתיות בצד משמעת וקונפורמיות. המפקד נדרש להבנה של המנהיגות המורכבת והכאוטית – תמיד אך בעיקר בעת משבר, בצד שמירה על פשטות וחשיבה לינארית. המפקד נדרש לפעול על פי הפרוטוטיפ של המפקד ההגמוני בצד אימוץ זהויות פיקודיות רבות ומגוונות. לבסוף, המפקד נדרש להפעיל הן מנהיגות קרובה והן מנהיגות רחוקה (Kark, Karazi-Presler & Tubi, 2016) (ראה איור 1).

נגיף הקורונה הוא אירוע לא מתוכנן ולא מוכר לאף אחד. זהו אירוע חירום מסוג חדש – כזה שלא ניתן היה להתכונן אליו ואין תקדים טוב דיו להסתמך עליו כעת. הוא התהווה באופן בלתי מתוכנן ואין לדעת מתי בדיוק יהיה מאחורינו ואיך יראה העולם ובתוך כך הפיקוד ביום שאחרי. יתרה מכך, היה נדמה תחילה שהמשבר לקראת סיום אך במהרה החל "הגל השני", וכעת נראה שמדובר במצב קיים ומתמשך. בכל זאת, מה שדומה בין משבר הקורונה לבין מצבים משבריים אחרים, הוא החשיבות בכך שהמפקד יעשה כל מאמץ לייצר סדר ובהירות, למרות שהוא עצמו נמצא באי-וודאות. ההבנה הרווחת היא שהמפקד נדרש ויידרש לנהל את המתחים, תחת אי-הוודאות, לאורך זמן. האתגר בכך גובר כל הזמן משום שהלחצים החיצוניים גוברים – למשל עקב ההביטואציה (התרגלות) של הפקודים אל מול תפיסת האיום, והתחזקותם של הלחצים הפנימיים משום שגם המפקד עצמו חפץ בכך שהתקופה המשברית תסתיים. עם זאת, הוא נדרש מתוקף תפקידו המערכתי להמשיך ולהחזיק בכל העת בתפקיד שמנהל את הסיכונים באופן נבון וזהיר.

איור 1: מתחים שניצבים בפני המפקד

לאור התיאורים הללו, ההמלצות למפקדים שיפורטו להלן כוללות:

1. קבלה של הפרדוקסים והמתחים המובנים במציאות

2. הפחתת מתח בקרב הפקודים כתוצאה מהפרדוקסים: פעולה בשקיפות, אמפתיה והקשבה

3. קידום פרו-אקטיבי של אקלים יחידתי לבריאות

ההמלצה המשמעותית ביותר עבור מפקדים בעת הנוכחית היא לאמץ נקודת מבט פרדוקסלית. כלומר, להבין שהפרדוקסים הם חלק מהמציאות המנהיגותית בעת הנוכחית ולעשות בהם שימוש שיסייע להרחבת מנעד הפרקטיקות המנהיגותיות שנמצאות בסל הכלים של המפקד. המפקד בעת הזו נדרש לפעול בפרקטיקה של שקיפות כלפי הפקודים, יחד עם שקיפות בנוגע לכך שלא הכל ידוע – גם לו עצמו.

המפקדים כמובילי מדיניות בארגון, נדרשים לקחת בחשבון שפקודים צריכים להבין מה הפעולה הנדרשת מהם ומאופיינים בצורך להפחית מתח בעקבות דרישות סותרות (בנבניסטי ולוריא, 2019). לפיכך המפקד נדרש לבצע באופן תדיר הערכה של הכפיפים, הן כיחידים והן כקבוצה, על מנת לאתר את הצרכים המרכזיים ביותר שלהם בכל זמן נתון. מנהיגים בעת הזו נדרשים יותר מתמיד לגלות אמפתיה, לשאלות שאלות ולהקשיב באופן אותנטי לכפיפים (Edmondson et al., 2020). על כן, יש לסייע למפקדים לפתח הבנות טובות יותר על האופן שבו הם יכולים לגבש מערכת מושגית שתייצר שלם הרמוני, ותאפשר למפקדים לאמץ חשיבה של "גם וגם".

המונח "אקלים יחידתי לבריאות" הוא רלוונטי בהקשר זה והוא נופל תחת אחריותו של המפקד. אקלים ארגוני הוא אוסף תפיסות משותפות של חברי הארגון בנוגע לחשיבות של נושא מסוים. כך ישנם ביחידה אקלים בטיחות, אקלים חדשנות, אקלים איכות ואקלים בריאות. ישנו קשר מובהק בין עוצמת האקלים לבין ההתנהגות בפועל של המשרתים ביחידה. אקלים מתהווה דרך תהליך המנהיגות שבו המנהיג מפרש ומסביר לעובדים מה חשוב לו ומה האופן שבו מצופה מהם להתנהג (לוריא וקלנג, 2020). כחלק מתפיסה ערכית של אחריות, משמעת, דוגמא אישית ועוד, נדרש המפקד לייצר אקלים בריאות ניכר ביחידתו. זהו למעשה עיסוק בניהול של התודעה בארגון וזה אחד התפקידים המרכזיים של המפקד בעת הזו. קידום אקלים הבריאות יכול להיעשות דרך הגדרת ציפיות והנחיות ברורות, מתן משוב ופעולה לשינוי במקומות בהם מתהווה אקלים לא-רצוי. זוהי שמירה על חיי אדם באופן שהוא שונה מהאופן שבו אנו מורגלים לחשוב עליו בהקשר הצבאי, אך בעת הנוכחית זהו ההקשר ההולם ביותר.

המנהיגות הצבאית היא "היכולת לספק תכלית, כיוון והניעה (מוטיבציה) ליחידה הצבאית כמכלול ולכל אחד ממרכיביה, על ידי השפעה קבועה ומתמשכת, תוך הובלה, נקיטת יוזמה, מתן דוגמא אישית, יצירת הזדהות ועמידה במגוון אילוצים, קשיים ומשברים עד כדי סיכון החיים ואף הקרבתם – עד לניצחון (בקרב) או עמידה במשימה. בקצרה, המנהיגות היא יכולת המפקד להוביל את פקודיו להישג הנדרש, נוכח ועל אף כל קושי" (אמ"ץ-תוה"ד, 2013). הגדרה זו של מנהיגות צבאית היא רלוונטית ללא שום ספק גם כעת, ולמרות שמשבר הקורונה הוא אירוע לא מוכר, הדרישות מהמנהיג הצבאי ממשיכות להיות אותן דרישות ועקרונות הפעולה נותרים זהים. ההקשר הוא הדבר העיקרי שמשתנה.

[1] הראיונות בוצעו על ידי יועצי בית-הספר לפיתוח מנהיגות(להלן: ביסל"ם). אנו מודות לכל היועצות והיועצים שסייעו במשימה.

[2] במסגרת הערכת המצב עלו תמות נוספות שאינן מוזכרות במאמר זה. להרחבה יש לפנות למסמך הערכת המצב המקורי שיצא מטעם ביסל"ם.

[3] מתוך רוח צה"ל: "החייל יילחם ויפעל באומץ לב נוכח כל הסכנות והמכשולים שבפניו, וידבק בשימתנו בנחישות ובתובנה, עד כדי חירוף הנפש"

[4] דוגמאות נוספות: "מדוע באימונים אנחנו צמודים אחד לשני כדי לעשות תרגול של מארב אבל אם נלך קרוב אחד לשני בבסיס ישפטו אותנו על הפרה של הוראות הריחוק?"; "יש החזקה של פעולה בקפסולות לאורך שעות הפעילות אך תורנות המטבח היא משותפת "עם כל העולם."

[5] למשל: "יש יותר ענייניות ופיקוד משימתי. השפה משימתית ותכליתית. בגלל שאין הרבה מפגשים אז כל מפגש תכליתי. אין מקום לטקסים. מגלים שהמנגנונים שלנו כבדים ביחס לצורך, שיש הרבה תחנות מיותרות בדרך בתהליכים ושניתן לעבוד במעגלים קצרים."; "אני חוסך הרבה זמן נסיעה. פעם זה היה לא נעים, תגיע! בטח למישהו בכיר. עכשיו יש זמן שאפשר לנצל לדברים אחרים."; "כל הפוליטיקה הארגונית משתנה. תופעות אנושיות יפות.. אין דיוני אלופים. הטקסיות של המפקדים הגדולים כבר לא קורית וזה יותר פשוט וכנה."

מקורות

אמ"ץ-תוה"ד. המנהיגות הצבאית ופיתוחה בצה"ל. מטכ"ל 6-תת-07, מ-2013.

בנבניסטי, י. ולוריא, ג. (2019). הפרקטיקה של "גם וגם": מודל להטמעת מדיניות פרדוקסלית על ידי מנהלים, הפרקטיקאי, 4-9.

בנבניסטי, י. ולוריא, ג. (2018). מנהיגות אותנטית בתרחישים מורכבים – כיצד מפקדים מסבירים לפקודיהם מדיניות מורכבת, בין הזירות, 76-87.

לוריא, ג. וקלנג, מ. (2020). אקלים יחידתי לבריאות בתקופת הקורונה – מפאסיביות לפרו-אקטיביות, מסמך פנימי.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture, Based on the competing values framework. Addison-Wesley, Longman USA.

Edmondson, A., Boyatzis. R., De Smet, A., & Schaninger, B. (2020). Psychology safety, emotional intelligence, and leadership in a time of flux, McKinsey Quarterly.

Kark, R., & Karazi- Presler, T., & Tubi, S. (2016). Paradox and challenges in military leadership. 10.1108/S1479-357120160000008031.

Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Journal, 25(4), 760-776.

Luscher, L. S., & Lewis, M. W. (2008). Organizational change and managerial sensemaking: Working through paradox. Academy of Management Journal, 48(1), 21-49.