כשכוח הטבע פוגש את הכוח הדיגיטלי

ניצול הזדמנויות להאצת התרבות הדיגיטלית בצה''ל בתקופת הקורונה


דודו גילעד

יפעת ברקו



"מימוש הפוטנציאל הדיגיטלי קשור לא רק בפיתוח ואימוץ טכנולוגיות והטמעתן אלא אף ובעיקר, בפיתוח מנהיגות שמובילה שינויים טכנולוגים ותרבות ארגונית המאפשרת את הטרנספורמציה. תרבות המבליטה חדשנות, גמישות מחשבתית ובתהליכי עבודה, יצירתיות, רוח של עשייה ויזמות ממוקדת משתמשים וערך מבצעי וארגוני. תרבות ארגונית שתומכת את השימוש והמיצוי בכלים והיכולות הטכנולוגיות והאוריינות הטכנולוגית הנדרשת מהמפקדים הנדרשים לנהל, לפקד ולהנהיג בסביבה טכנולוגית במטה, בהדרכה ובשדה הקרב"

(מתוך דף מפקד ראש אגף התקשוב אפריל 2020).


תקציר

החל ממרץ 2020 אנו חווים מציאות שונה ומאתגרת בהתמודדות עם מניעת התפשטות נגיף הקורונה ברחבי העולם וכך גם במדינת ישראל ובצה"ל. בשלב הראשון התמודדנו עם בלימת התפשטות הנגיף ובהמשך עברנו לתקופה ממושכת ולא ידועה של חיים "בנוכחות הנגיף – שגרת קורונה". בנסיבות אלה כולנו חווים מציאות שאינה שגרתית המאופיינת בשינויים תכופים, בחוסר ודאות ובצורך לשנות את הרגלי העבודה וההתנהלות ולהתאימם למצב החדש.

תקופה זו משמשת הזדמנות להאיץ את הטרנספורמציה הדיגיטלית תוך שילוב בין היבטים טכנולוגיים לבין היבטים תרבותיים ומנהיגותיים לשם העצמת היכולות של צה"ל. ואכן, בתקופה זו התפתחו לא מעט יכולות דיגיטליות שסייעו לשמור את רציפות התפקוד בצה"ל ולסייע למרחב הלאומי. את הישגי מימוש הפוטנציאל ניתן כבר לראות בצה"ל. התשתיות, היכולות והכלים הטכנולוגיים שאגף התקשוב וההגנה בסב"ר וגופים טכנולוגים בזרועות והפיקודים מספקים בחודשים האחרונים, מסייעים ליחידות להשתנות במהירות ולשמור על רציפות התפקוד – לעבוד מרחוק, ללמוד באופן מקוון, לקצר בירוקרטיות, לקבל החלטות מבוססות מידע ועוד. הדרך לבניית צה"ל כארגון דיגיטלי עוד ארוכה, אך תקופת הקורונה בהחלט אפשרה קפיצת מדרגה בפיתוח ובשימוש ביכולות, בעיקר בחוויית המפקדים והמשרתים, שהדיגיטל והטכנולוגיה יכולים לסייע לאפקטיביות וליעילותם הארגונית.

המאמר הנוכחי יבאר את המושג טרנספורמציה דיגיטלית ואת הממד התרבותי שמאפשר את ההשתנות הדיגיטלית. בהמשך נעמיק בבחינת הזדמנות שיצרה תקופת הקורונה להטמעת תרבות ארגונית המאפשרת טרנספורמציה דיגיטלית בצה"ל, ובמיוחד ביכולת של צה"ל לשמר רציפות תפקוד. לבסוף נסקור את כיווני הפעולה המרכזיים להמשך האצת התרבות והמנהיגות התומכות את הטרנספורמציה הדיגיטלית בצה"ל.


מהי טרנספורמציה דיגיטלית

השיח על טרנספורמציה דיגיטלית הפך בשנים האחרונות בפי כל העוסקים בעולמות הטכנולוגיים למונח שגור ולדרך הסתכלות על האופן שבו הארגון מבצע את עסקיו ("הביזנס"), והוא חודר בקצב מהיר לעולמות נוספים, כגון גופים עסקיים, צבאיים, ארגונים ממשלתיים ועוד. לטרנספורמציה דיגיטלית יש הגדרות שונות. הגדרה אחת של טרנספורמציה דיגיטלית מתייחסת לשימוש שעושים ארגוני בכלים טכנולוגיים במקום השימוש בכלים מסורתיים שבעיקרם הם פיזיים, כדוגמת המעבר מספר מודפס לספר דיגיטלי. הגדרה נוספת מתמקדת בשינויים שהטכנולוגיה הדיגיטלית עשויה להביא למודל העסקי של הארגון, שכן הטרנספורמציה מביאה לכך שמוצרי הארגון משתנים או מתחלפים, המבנה הארגוני שלו משתנה, ותהליכים רבים נעשים אוטומטיים(Hess et al., 2016). עיקר השיח בנושא זה מתמקד בפער שנוצר בין היכולות הטכנולוגיות המתקדמות הקיימות בעולם לבין קצב האימוץ האיטי יחסית שלהן על ידי אנשים, ובעיקר על ידי ארגונים, והיכולת האיטית שלהם להשתנות מהותית בעקבות ההזדמנויות הטכנולוגיות (אבישי והר-לב, 2020).

לטענתנו, ההגדרה המתאימה ביותר לטרנספורמציה דיגיטלית בארגון הצבאי היא: "תהליך שבו ארגון מתאים עצמו למאפיינים של העידן הנוכחי – לקצב, למוכוונות ללקוח, לפשטות ולנגישות. הארגון יוצר תהליכים חדשים באמצעות יכולות ואמצעים דיגיטליים ובכך מבצע שינויים משמעותיים באופן שבו הארגון פועל, במטרה לשפר אותו ולייצר לעצמו יתרון "עסקי".


טרנספורמציה דיגיטלית פוגשת תרבות

מחקרים רבים (בתוך לוי, 2007) שסקרו שינויים ארגונים שהצליחו בארגונים שונים, מעידים שתרבות ארגונית תומכת חייבת להיות מותאמת לשינוי ולקידומו, ולכן כאשר אנו מתבוננים על הטרנספורמציה הדיגיטלית בצה"ל, עלינו להתמקד בהתאמת התרבות הארגונית כמוקד בטרנספורמציה הכוללת.

תרבות ארגונית מתבטאת בכך שארגון הרוצה לפעול בסביבה דיגיטלית צריך לעבור מערכים, מהנחות יסוד ומפעולות יום יומיות "מסורתיות" לכאלו המתאימות ומקדמות פעולה בסביבה דיגיטלית. המפגש בין התרבות הצה"לית ותהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית, מחייבים השתנות מהותית במאפיינים מרכזיים של צה"ל. בשנת 2019, כחלק מעבודת צוות מטכ"לי שבחן את התרבות הארגונית בצה"ל, הצגנו[1] את מאפייני התרבות הדיגיטלית ואת תהליך המעבר שצה"ל צריך לבצע בתחום בשקף זה:



תקופת הקורונה כמאיצה של טרנספורמציה דיגיטלית

בתקופת הקורונה, מפאת האילוצים שהושתו על המשק, חברות, מדינות ואנשים נאלצו לספק פתרונות יצירתיים להתמודדות עם הריחוק החברתי ועם הצורך לעבודה מרחוק. מצב זה השפיע השפעות נרחבות בתחומים החברתיים, העסקיים, הכלכליים והגאופוליטיים. רוב הפתרונות התבססו על יכולות דיגיטליות שאפשרו המשכיות עסקית לחברות ושימור חיים חברתיים לאזרחים. ישנן אינספור דוגמאות לטרנספורמציות שעברו על חברות עסקיות ועל החברה האנושית בתקופה זו. לדוגמה, חברות קמעונאיות (מרכולים, מכירת מכוניות ובגדים) שהעבירו את כובד המסחר לדיגיטל, חברות שהסבו את התוצר, כגון ממעצבי בגדים למעצבי מסכות או חברת GM שפתחה קו ייצור למכונות הנשמה ועוד. חברות שגילו רמת בגרות גבוהה להשתנות דיגיטלית, הצליחו לייצר השתנות והסתגלות למצב החדש שנוצר (Fletcher & Griffiths, 2020).

בתקופה זו תהליכי עבודה הנמצאים בליבת העיסוק הפכו לדיגיטליים ונתפסו כשגרתיים. מספיק להזכיר את העלייה הדרמטית בשימוש באפליקציות לשיחות וידאו בין אנשים שהשתמשו בה הן לקיום ישיבות ודיונים עסקיים והן להמשך למידה באוניברסיטאות ועד קיום אירועי חג ומפגשים משפחתיים מקוונים. סיטואציות אלו הדגישו את הצורך להמשיך ולקדם במהירות מהלכים המניעים קדימה את הטרנספורמציה הדיגיטלית כמרכיב הישרדות קריטי.


ההזדמנויות להאצת התרבות הדיגיטלית בצה"ל בתקופת הקורונה

תקופת ההתמודדות עם מגפת הקורונה והריחוק הפיסי והחברתי שהיא גורמת, מאתגרים את אופן הפעולה של צה"ל הן בשמירה על הכשירות והכוננות המבצעית והן בניהול שגרת בניין כוח ורציפות התפקוד של המשרתים, המפקדים והיחידות. האילוץ של הריחוק החברתי אִתגר את המפגש היום יומי בין המפקד ובין חייליו ואת אופן ביצוע הפעילויות השגרתיות בצה"ל, כגון דיונים, הכשרות ועוד, והעביר את המפגש בסיטואציות רבות למקוון ומרחוק. סיטואציה זו מאלצת מפקדים רבים לצאת מאזור הנוחות המוכר שלהם, והיא מאתגרת את אופן ההתנהלות, החשיבה והמודל הפיקודי והניהולי.

העיסוק בטרנספורמציה דיגיטלית בכלל ובתרבות דיגיטלית בפרט בתקופת הקורונה נשען על תפיסה ועל מאמץ ארגוני הנמצאים במוקד העשייה במטה הכללי ובאגף התקשוב וההגנה בסב"ר. הדיגיטל, כמאפשר מרכזי של העצמת הכוח הצבאי והגברת הקטלניות ורב־ממדיות הלחימה, עוצב בידי הרמטכ"ל רא"ל אביב כוכבי כמרכיב מרכזי בתפיסת הניצחון של צה"ל ובתוכנית רב-שנתית (להלן: תר"ש) "תנופה" לשנים הבאות.

הנחת התשתית התפיסתית והמקצועית למרכיבי הדיגיטל בתפיסת הניצחון הצה"לית החלה קודם, בתהליך האסטרטגי "מעבר לרשת" שהוביל אגף התקשוב בשנת 2019. כחלק מתפיסה זו הוקמה לפני כשנתיים באגף מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטלית שתפקידה לשמש גוף קובע מדיניות ומאיץ את תחום הדיגיטל בצה"ל, ושמוטלת עליה האחריות להוציא לפועל בקצב מואץ תהליך של השתנות דיגיטלית בצבא. מטרת תהליך ההשתנות היא להעצים את האפקטיביות המבצעית בשדה הקרב ולהפוך את צה"ל לארגון דיגיטלי מתקדם.

תקופת הקורונה פוגשת את מנהלת הטרנספורמציה-הדיגיטלית (להלן: ט"ד) וגופי הביצוע של אגף התקשוב (יחידות לוט"ם וחטיבת ההגנה בסייבר) כשהם מכוילים ומוכוונים לסייע לצה"ל להתמודד עם אתגר ההשתנות הדיגיטלית בשגרה ובחירום. יחד עם זאת, הקצב המהיר של ההשתנות והצורך להציג מענה רחב מקיף שיגיע עד אחרון החיילים והיחידות, אתגרו מאוד את היכולת להטמיע מערכות ויכולות דיגיטליות קיימות עד הקצה, והם הצריכו לרכז מאמץ לפיתוח יכולות דיגיטליות, בעיקר לעבודה מרחוק וניהול השגרה.


עבודה מרחוק

תקופת הקורונה שכללה סגר, רידוד סד"כ והגבלות של ריחוק חברתי, העצימה ביתר שאת את הצורך בקידום פלטפורמות לעבודה מרחוק. היחידות התמודדו עם אתגרים רבים ובהם ניהול צוותים מפוזרים גאוגרפית (בבסיסים צבאיים שונים ובבתי המשרתים), עבודה בלוחות זמנים ומשמרות לצד צורך לשמור על רציפות ועבודה משותפת על משימות, מסמכים ומצגות. יתר על כן, משימות רבות חייבו התארגנות אד־הוק של צוותים מיחידות שונות, וחלקן אף פעלו במרחב האזרחי, כדוגמת משימות סיוע אזרחי בפיקוד העורף וסיוע תקשוב לבתי החולים ולמשרד הבריאות.

הצורך לתת מענה לשמירה על רציפות התפקוד בריחוק חברתי האיץ את העיסוק בפיתוח ובהטמעה של יכולות טכנולוגיות ושימוש בכלים דיגיטליים קיימים, כגון Click – סביבה דיגיטלית לעבודה בסביבה האזרחית הבלתי מסווגת ובתוכה הטמעת Teams ביחידות השונות שאפשרו עבודה ברשת אזרחית, מעבר לקיום דיונים מרחוק ועוד; קיום דיונים בתוך צה"ל באופן מקוון ורידוד הנוכחות הפיסית בחדרי דיונים גדולים באמצעות מערכות Skype במחשבים אישיים צה"לים ומערכות VC לדיונים בסיווג סודי ביותר.

אך לצד האצת הטכנולוגיה קיים צורך בשינוי תרבותי משמעותי שיתמוך ויאפשר לשמר תהליכים אלו. האתגרים והמענים שניתנו להם, שונים מאלו המאפיינים את התרבות הצבאית שבה אנו מורגלים. לדוגמה, תרבות המעודדת מפגש ומגע ישיר בין אנשים ("להסתכל בלבן בעיניים"), דיונים רבי משתתפים, צוותי עבודה אורגאניים הפועלים בקצב איטי יחסית של שינויים, מבנה פיקודי היררכי, קושי לפרוץ תהליכי עבודה בחסמים (silos) ארגוניים ולייצר שיתופי פעולה שלא במסגרת תהליכי פיקוד ושליטה (להלן:פו"ש) סדורים.

המציאות החדשה שהתפתחה בזמן הקורונה, חייבה את המפקדים ואת היחידות להתאים את עצמם למאפיינים חדשים – עבודה באמצעות מסכים ודרכם, דיונים מצומצמים ומקוונים, עבודה בקפסולות שמחייבת פיקוד מרחוק ובניית לכידות ומסגרת מרחוק, השתנות מהירה ויצירת שותפויות בין יחידות וארגונים בתוך צה"ל ומחוצה לו, יצירת פלטפורמות חדשות להעברת מסרים ומידע ולקבלתם וחיזוק מרכיבי התקשורת הפנים ארגונית (לוי, 2020).

במציאות החדשה שנוצרה, טמונות הזדמנויות רבות שחלקן סומנו בצה"ל כצורך משמעותי עוד טרם עידן הקורונה – שיפור היעילות והאפקטיביות בתהליכי העבודה הצה"ליים, כדוגמת צמצום בירוקרטיות, ניהול זמן וגמישות פעולה, שיפור חוויית המשרת ואטרקטיביות השירות, כגון קבלת מענה "בכף היד", ניצול זמן באמצעות דיונים מקוונים, גמישות תעסוקתית ויצירת איזון בין בית לבין עבודה. בהכשרה ובלמידה מרחוק הדיגיטל יאפשר את שימור הידע והעברתו בין סביבת ההכשרה ובין הסביבה המבצעית ושמירת רציפות ההכשרה, דימוי מצב האמת באימונים, נגישות הידע וההכשרה לפרט ועוד.

לצד זאת, יש לא מעט אתגרים שעשויים לבלום את ההשתנות התרבותית ולהקשות על קידום תהליכי עבודה ולמידה מרחוק. בעוד שהמוכנות הטכנולוגית הגיבה יחסית מהר לצורך, הפער התרבותי הלך והתחדד. לדוגמה, מערכות שעלו לאוויר ללא תהליכי הטמעה משמעותיים, חופש מועט לעבודה מהבית, דוח 1 שאינו מכיר בעבודה מהבית, הנחיות שונות בין אגפים ופיקודים ועוד. את הגורמים הבולמים ניתן לחלק לאלה: (1) מגבלות ביטחון מידע (תחום שחלה בו התקדמות משמעותית בתקופת הקורונה אך עדיין עשוי להיות חסם); (2) חוסר היכרות ומודעות של מפקדים לכלל היכולות הדיגיטליות העומדות לרשותם; (3) הצורך של המפקדים לשלוט ולבקר את עבודת פקודיהם שמוגבלת יותר בעבודה מרחוק וטשטוש גבולות בין הבית לעבודה שעשוי לייצר התנגדות והפחתה בשימוש בפלטפורמות האזרחיות; (4) מחסור באמצעים מאפשרים (כגון מצלמות למחשב); (5) ולבסוף, מדיניות כוח אדם והעסקה המושפעת משיקולים שונים, כגון היבטים משפטיים ודעת קהל ציבורית המקשים על קצב ההשתנות.

ברצוננו לסמן ארבעה גורמים מאפשרים שיכולים לסייע בקידום והצלחת מימוש העבודה מרחוק תוך יצירת שינוי תרבותי עמוק שיתמוך זאת.

האחד הוא הסדרת המרחב הארגוני והטכנולוגי – אחידות בשימוש בפלטפורמות הטכנולוגיות, הגדרת תחומים ונושאים שניתן לבצע בעבודה מרחוק, הגדרת נהלים חדשים שיאפשרו ויעודדו עבודה מרחוק (הגדרת נוכחות או אי־נוכחות ביחידה, ימי עבודה מהבית), יצירת מרחבי עבודה מרחוק בתוך בסיסים צבאיים. אם חשבנו בתחילה שעבודה מהבית מובילה לאיזון טוב יותר בין עבודה ובית (work life balance), ושחברות לא תחזורנה לעבודה עם נוכחות פיסית, אנחנו רואים יותר ויותר טשטוש גבולות שיוצר שחיקה, צורך להגדיר מחדש את התנאים, את החוקים, את האמצעים ואת האכיפה של עבודה מהבית.

השני הוא ביטחון מידע – הטמעת יכולות טכנולוגיות לניטור עבירות ביטחון מידע, הגדרת פקודות והנחיות מקצועיות, הדרכה וחיזוק המודעות והאחריות האישית של הפרט. כל זאת על מנת לאפשר לעבוד ככל הניתן ולמי שזה רלוונטי עבורו בפלטפורמות אזרחיות.

השלישי – אוריינות מפקדים לשימוש בכלים דיגיטליים, כדוגמת ניהול דיונים מקוונים אפקטיביים ומשמעותיים, הכרת היכולות הדיגיטליות הקיימות ועוד (יורחב בהמשך).

הרביעי – שינוי מדיניות אכ"א והגדרות נוכחות מותאמות, תחום שחל בו שינוי מהותי ככל שהתמשכה תקופת השגרה בנוכחות הקורונה ולאור תקופת הסגר השני (ספטמבר-אוקטובר 2020). משמעות השינוי היא הרחבת מנעד האפשרויות שיש בידי המפקד ואנשי משאבי-האנוש להגדיר נוכחות ביחידה ומרחבי עבודה של הפרט. לדוגמה, קבלת אישור לתקופת בידוד בבית שנחשבת לימי עבודה ולא ימי מחלה. שינוי זה הוא מסר ארגוני חשוב לפרט ולתחושה שהמערכת רואה ונותנת מענה לצרכיו, וכן הוא משמש מסר למפקדים לציפייה ארגונית מהם לאפשר גמישות ולתת מענה פרטני לפקודיהם.


כיוונים לעתיד בהאצת התרבות הדיגיטלית בצה"ל

תקופת הקורונה ממחישה את הצורך בקידום טרנספורמציה דיגיטלית בצה"ל ובמימושה, והיא מביאה עימה הישגים שאינם מבוטלים. האתגר המרכזי בשגרה החדשה בנוכחות קורונה ובכלל הוא יצירת תנאים וסביבה התומכים את שימור ההישגים שהושגו וקידום הטרנספורמציה הדיגיטלית והצלחתה בעתיד.

מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטלית בצה"ל גיבשה את האסטרטגיה הדיגיטלית לצה"ל במהלך שנת 2019, ובתוך האסטרטגיה היא הגדירה יעד לפיתוח מנהיגות, תרבות ואוריינות דיגיטלית: "ביסוס תרבות דיגיטלית צה"לית, קידום הכשרות והדרכות להטמעתה של חשיבה דיגיטלית חוצת ארגון". בחלק זה נתאר בקצרה את המרכיבים המרכזיים בתוכנית הארגונית לקידום יעד זה בצה"ל.

תהליכים מבוססי דיגיטל – בראש ובראשונה פיתוח יכולות וכלים דיגיטליים וטכנולוגיים והטמעתם באופן אפקטיבי ביחידות. הכלים נדרשים לתת מענה לצרכים המבצעיים והארגונים של היחידות שהן חלק אינטגרלי ומשמעותי מתהליך הפיתוח וההטמעה. התהליך הטכנולוגי והתהליך המבצעי חייבים להיות משולבים, מושפעים ומשפיעים זה על זה ובכך להחוות כרלוונטיים ומשמעותיים גם בקרב מפקדים בסביבה המבצעית שיידרשו לפעול במרחב דיגיטלי מבצעי זה.

מבנים ארגוניים – המבנה הארגוני של צה"ל ותהליכי העבודה המסורתיים עשויים להקשות על מימוש הטרנספורמציה הדיגיטלית ועל קצבו. הארגון הצה"לי מבוסס על יחידות שעובדות לרוב בצירים נפרדים, ובמשימות מסוימות הן פועלות בשיתוף פעולה. תהליכי עבודה ממוסדים יותר מושפעים מבירוקרטיה וכנגזרת מכך התהליכים שבהם נמשכים זמן רב יותר. תקופת הקורונה ממחישה לנו את הצורך בהתארגנויות מהירות וחוצות יחידות וארגונים, שיש ביכולתן להביא ערך משמעותי במימוש המשימה והאצת הטרנספורמציה. נוסף על כך התארגנות של קהילה מקצועית החוצה את הארגון לאורכו ולרוחבו והמאפשרת מעבר מהיר של מידע ומרחב לחשיבה ושיח, עשויה לתרום להפסקת שיטת החומות הארגוניות הנהוגה בתהליכי העבודה בצה"ל (כלומר יחידות העובדות בצירים נפרדים זה מזה ולא בשותפויות), לחבר באופן ישיר בין הסביבה המבצעית והטכנולוגית ובתוכן, ולאפשר מרחב למידה והשפעה למגוון דרגים וממלאי תפקידים ברחבי צה"ל. כחלק מתהליך זה, סומנו מספר נושאים ומרחבים שיש בהם צורך בפיתוח וגיבוש קהילה מקצועית רחבה שתתמוך את התהליך המבצעי והארגוני־טכנולוגי, והקהילות קורמות עור וגידים.[2] לדוגמה, קהילת הדאטה, קהילת 'קליקה' לשימוש בכלים טכנולוגים, קהילת מובילי טרנספורמציה דיגיטלית, קהילת למידה מקוונת, קהילות לעידוד חדשנות ארגונית ועוד. חלק מקהילות אלו הוקמו עוד טרם תקופת הקורונה וחלקן התגבשו במהלכה או/ו בעקבותיה.

מנהיגות ופיקוד – הטכנולוגיה אינם נחלת אנשי הטכנולוגיה לבדם, והצלחת פיתוחה והטמעתה תלויה בקשר בין הסביבה המבצעית ובין הסביבה הטכנולוגית. למפקדים ביחידות השונות יש תפקיד משמעותי בהשפעה על הפיתוח ובשימוש ביכולות הדיגיטליות, והכשרתם לכך היא תנאי הכרחי להצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית בצבא. המפקדים נדרשים לרכוש ולפתח מיומנויות ויכולות שחלקן נדרשו עוד טרם ההתבססות המשמעותית על הדיגיטל, וכאלו שהצורך בהן התפתח עם התקדמות הטכנולוגיה והדיגיטל כמרכיב משמעותי בהפעלת אמל"ח ובניהול תהליכים מבצעיים.

העמקה בחומרים מקצועיים העוסקים בפיתוח מפקדים בהקשרי הסביבה הטכנולוגית והדיגיטלית בצה"ל ובאזרחות (Cortellazzo, Burni & Zampieri, 2019, Ouellette, Clcohard-Bossuet, Young & Westerman, 2020, שריפט ואייזנברג, 2015, גילעד וברקו, 2020) הובילה אותנו לפתח תפיסה שבה המפקדים נדרשים לפתח יכולות בשלושה תחומים מרכזיים. הראשון הוא ברמה האישית – לפתח ולחזק יכולות אישיות של גמישות מחשבתית ותפקודית ושל הסתגלות לקצב שינויים מהיר, להיות בעלי דמיון וחזון ובמקביל לערער על הקיים ועל הנחות היסוד. השני ניצב ברמה הבין אישית והארגונית – המפקדים נדרשים לעבוד בשיתופי פעולה שאליהם לא הורגלו עד כה, בצוותי משימות מורכבים ומשתנים, להיוועץ ולנהל מומחים שאינם מתחומי העיסוק המסורתיים שלהם. והשלישי נמצא בתחום הטכנולוגיה והמידע המפקדים אומנם אינם נדרשים להיות מומחים בטכנולוגיה, אך הם נדרשים לאוריינות דיגיטלית – מיומנויות, ידע ותהליכי חשיבה המיועדים ליצירת תקשורת, למידה ועבודה במרחב הדיגיטלי. לאוריינות דיגיטלית יש חמישה ממדים: פעולה, משמעות, תקשורת, חשיבה וזהות שמתווכים באמצעות כלים דיגיטליים (Hafner, Chik & Jones, 2015). הללו מסייעים לפרט לפתח מיומנויות וידע שאינם בהכרח בזיקה ישירה לתחום הטכנולוגי־דיגיטלי, והם מסייעים לו לתרגם את הידע ואת ההבנות הללו לכדי מעשה קונקרטי בשטח (משרד החינוך).

יכולות אלו מסייעות למפקדים באבחון ובזיהוי מעמיקים יותר של הצרכים המבצעיים והארגוניים של יחידותיהם, בשיח ובהכוונה מדויקים יותר של תהליך הפיתוח שעשו היחידות הטכנולוגיות, וביצירת שותפות ואחריות על תהליך ההטמעה והצלחתו.



הכשרת המפקדים נעשית בשלושה מאמצים מרכזיים, וההכשרה היא חלק ממגוון תהליכים ויעדים או חלק מרכזי בהם. האחד הוא קַטָּרִים דיגיטליים – יחידות שנקבעו כמאיצות טרנספורמציה דיגיטלית בצבא ומתקיימים בהם תהליכי בניין כוח דיגיטליים מואצים בשילוב יחידות טכנולוגיות רלוונטיות. במסגרת מאמץ זה תתקיימנה הכשרות מפקדים ממוקדות בפתרון בעיות מבצעיות התומכות את תהליכי בניין הכוח והמקנות ידע ותפיסה דיגיטלית למפקדים. המאמץ השני הוא הקמפוס הדיגיטלי [3] שמעבר ליחידות ההכשרה הוא צפוי להשפיע עד רמת הפרט בכלל צה"ל. המאמץ השלישי הוא הכשרות המפקדים הצה"ליות שבהן עוברת מרבית שדרת הפיקוד הצה"לית, בבה"ד 1, במכללות הצבאיות ובפיקוד ההדרכה בזרוע היבשה. במסגרת מאמץ זה מאופיינים הצרכים והתכנים המבצעיים והטכנולוגיים שעל המפקדים לרכוש בהתאם לדרג ולתפקידם, והוגדרו רבדי ההכשרה.

לסיכום, טרנספורמציה דיגיטלית היא מחד Buzz Word בעולם העסקי שנכנסת אף לשיח הצבאי, אך מאידך היא פוטנציאל להשתנות משמעותית לתהליכים מרכזיים בצה"ל באמצעות הטכנולוגיה והדיגיטל.

השתנות משמעותית ביכולות של צה"ל למצות את הפוטנציאל הטכנולוגי לכדי אפקטיביות מבצעית וארגונית טמונה, לטענתנו, בהתאמת התרבות הארגונית ובאוריינות טכנולוגית של המפקדים אשר מובילים בשיתוף פעולה עם אנשי הטכנולוגיה את ההשתנות ביחידותיהם.

המסע להשתנות דיגיטלית בצה"ל הוא ארוך ומורכב, ותקופת פעילות צה"ל בנוכחות הקורונה האיצה יכולות ושימוש בכלים דיגיטליים שונים, אך בעיקר היא הוכיחה לארגון הצבאי את הערך הטמון בשימוש ובמיצוי היכולות והכלים הדיגיטליים וההתאמות הטכנולוגיות ובעיקר התרבותיות שהארגון עובר.

לטענתנו, ההשתנות והיכולת לממש באופן מהיר טרנספורמציה דיגיטלית בצה"ל תתקיימנה באמצעות קידום מאמצים מקבילים. האחד הוא מאמץ משפיע "מלמעלה" באמצעות האסטרטגיה הדיגיטלית של מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטלית המעצבת והמוציאה לפועל תוכנית שלמה וממוקדת להאצת ההשתנות הצבאית, והשני הוא מאמצים "מלמטה" באמצעות מפקדים ביחידות שיובילו באומץ ובנחישות השתנות טכנולוגית בד בבד עם התאמת התרבות הארגונית ביחידתם ועידוד מפקדי המשנה להשתמש, למצות ולהיעזר בטכנולוגיה בכל רבדי עיסוקם ופעילותם המבצעית והארגונית. [1] בשיתוף טלי כספי מפקדת יחידת שחר (בית התוכנה הצה"לי המוביל את צה"ל לארגון דיגיטלי).

[2] בשיתוף ובהובלה של רס"ן רנית אלקיים, רמ"ד קהילות בממד"ה.

[3] קמפוס דיגיטלי הוא פרויקט מטכ"לי בהובלת מנהלת ט"ד ומחלקת תוה"ד באגף המבצעים שייעודו יצירת מרחב צה"לי משותף בדיגיטל להדרכה (הכשרה ואימונים) ולמידה, המקשר בין המערכות המבצעיות למערכות בניין הכוח, לשיפור ומיצוי בתהליכי פיתוח והכשרת הפרט והצוות (מיון, הכשרה, הערכה וכו') לשם שיפור תהליכי הקניה ושימור כשירות ומוכנות הפרט והמסגרת.



מקורות

גילעד, ד., ברקו, י., (2020). פיתוח מנהיגות ותרבות דיגיטלית, מסמך פנימי, ענף אסטרטגיה אגף התקשוב.


כהן-אינגר, נ, וקמינקא, ג.א (2018). והרי התחזית: צה"ל בדרך לצבא תבוני. בין הקטבים, גיליון 18 דיגיטלי 2.0 ע"מ 118-98


כרמלי, ל. מתוך דף מפקד ראש אגף התקשוב אפריל 2020 (מסמך פנימי)


כרמלי, ל. (2019). 'מעבר לרשת' – אסטרטגיית אגף התקשוב לעליונות קיברנטית בצה"ל (מסמך פנימי)


לוי, טלי, (2020). התבוננות מחודשת על התרבות הצבאית לאור מגפית הקורונה. מכון המחקר ממד"ה


מור אבישי, גלי הר-לב (2020). סקירת ספרות בנושא מנהיגות צבאית וטרנספורמציה דיגיטלית. ביסל"מ


משרד החינוך, אוריינות טכנולוגית ודיגיטלית – פיתוח ידע וכישורים הדרושים ללומד במאה ה־21.


ד"ר לוי, עמיר. (2007). ניהול ומנהיגות. שינוי וחדשנות. הוצאת רימונים


שריפט, ע., אייזנברג, א. (2015), מנהיגות בעידן הפוסט מודרני, המרכז לפיתוח מנהיגות אמ"ן


Fletcher, G., Griffiths, M., (2020). Digital Transformation during a lockdown, International Journal of Information Management


Hess, T. et al., (2016). Options for Formulating a Digital Transformation Strategy, MIS Quarterly Executive, 15(2), pp.123-139


Hafner, C., Chik, A. & Jomes, R.H. (2015), Digital literacies and language learning, Language Learning and Technology, 19(3) Ouellette, K., Clcohard-Bossuet, A., Young, S., & Westerman, G., (2020), Human Skills: From Conversations to Convergence, MIT, J-WEL

41 צפיות0 תגובות

פוסטים אחרונים

הצג הכול