ייעוץ לפיתוח חוסן ארגוני בחיל האוויר בתקופת הקורונה

אביטל דגן

שחם גלזר

הקדמה

התפשטות הקורונה ב2020 והשלכותיה השונות אתגרו ממשלות, ארגונים, קהילות ואנשים בהיבטים שונים, תפקודיים ורגשיים. רבים בארץ ובעולם אפיינו את התפרצות הנגיף ברמה העולמית כ"ברבור שחור"- אירוע קיצון שלא נמצא בטווח התחזיות של מדינות ושל עסקים, והשפעותיו הרות גורל (טאלב, נ. 2009). תיאור זה שם דגש על ממד ההפתעה ועוצמת ההשפעה הרב-ממדית והגלובלית. זווית אחרת להתבוננות על מגפת הקורונה היא ארגונית - פסיכולוגית, לפיה ניתן לומר כי פגיעת הקורונה מתאפיינת בקטיעת רציפויות שונות בחייהם של הפרט והארגון. אי-הנראות של ה"אויב" החדש, ההד התקשורתי העצום, הגבלת התנועה עד כדי סגר, אי-הוודאות לגבי מציאת חיסון, וכמובן עצם המשמעות כי מדובר ב"אויב" שעלול להרוג, יצרו שינוי משמעותי בתחושת הרציפות התקינה של הפרט והמדינה. רציפות המציאות השתנתה - חוקים ונהלים השתנו, הסדר המוכר אותגר על ידי העובדה שלאף גורם אין ניסיון משמעותי; הרציפות התפקודית נקטעה - סגירת המשק, עצירת מסגרות החינוך, הוצאה לחל"ת או פיטורין של שיעורים ניכרים באוכלוסייה; ניכרה הפרעה משמעותית ברציפות החברתית - בידוד חברתי כהנחיה, ריחוק, תקשורת דרך מסכים; ולבסוף, נפגעה הרציפות ההיסטורית-אישית - אנשים למדו ולומדים על עצמם מחדש בסיטואציה לא מוכרת, למידה ואתגרים אלה מזמנים רגשות רבים, לרבות חרדה ופחד (להד, 2020; עומר ואלון, 1994).

מאמר זה בא לתאר זווית אחת מתוך התמודדות חיל האוויר עם התפרצות הקורונה- פריזמת החוסן הארגוני. תקופת הקורונה מהווה דוגמה לאירוע ייחודי, לא צפוי, המאתגר את החוסן על כל היבטיו. הכלי שיוצג במאמר זה התפתח במערכת הסוציולוגית ב-2019 בהקשר חירום ולחימה, ועבר התאמות למאפייני הקורונה והשלכותיה. כלי זה שימש להבניית החשיבה והשיח ולהשפעה מקצועית בהתמודדות עם האתגרים שזימנה המגיפה. זו חוויה ייחודית לתאר אירוע והתערבות מקצועית בעודם מתרחשים, ללא ידיעת "סוף הסיפור", או אפילו היכן אנו על ציר הזמן. מתוך צניעות וקוצר-ראות בנקודת זמן זו, ניסינו לתאר את כלל ההיבטים שעמדו ועומדים לפנינו בזמן עבר ובהווה כמיטב יכולתנו. חלק ממאפייני תקופה זו הם שינויים תכופים בתמונת המצב, המאפיינים וההשלכות. מה שהיה נכון לשלב הראשון, לא בהכרח מדויק ל"גל השני" וכן הלאה. עם זאת, אין כוונה לתאר במדויק את המצב בכל עת, אלא להדגים את פיתוח החוסן הארגוני באמצעות הכלי שלעיל תוך ניצול תקופת הקורונה כמקרה בוחן.

חוסן ארגוני - הגדרה

בעבר התפיסה הרווחת הייתה כי חוסנו של ארגון הוא פועל יוצא של חוסנם האישי של הפרטים הפועלים בו, וארגון אשר אנשיו בעלי חוסן (תכונות אישיות, חוסן נפשי ומנטאלי) יהיה ארגון שיצליח להתמודד בצורה טובה עם משבר. מחקרים כיום מראים שלמרות שזהו מרכיב משמעותי, לא די באנשים בעלי חוסן אישי בארגון, אלא שקיימים מאפיינים ארגוניים, מבניים ותהליכיים אשר קיומם תורם ליכולתו של ארגון להתמודד עם משברים.

החוסן הארגוני מתבטא ביכולתו של הארגון לממש את ייעודו בעת משבר, תוך תפקוד אפקטיבי ושחיקה מינימאלית של המשאבים הארגוניים, הפסיכולוגים והפיזיים (Horne, 1997). הגורמים אשר מתקשרים לחוסן הארגוני הינם מעולמות תוכן שונים - כלכליים, אסטרטגיים, תשתיתיים, חברתיים ופסיכולוגיים. מאפיינים ארגוניים כמו מנהיגות, יכולת מקצועית והצלחה בביצוע המשימות, לכידות חברתית, קיום ערכים וחיבור למטרות הארגון, תחושת מסוגלות קולקטיבית ועוד נמצאו כבעלי השפעה על יכולתו של ארגון לתפקד במצבי קיצון ואירועי משבר (;Leykin, Lahad, Cohen, Goldberg, Aharonson-Daniel, 2013; בן נשר ולהד, 1997, Bell, 2002).

הארגון הצבאי הוא ארגון הפועל בסביבה דינאמית, לא יציבה, אשר האיום על משימתו נוכח תמיד ומחיר הטעות גבוה, ארגון שעצירתו מכל סיבה גוררת פגיעה רחבת היקף. בספרות המקצועית ארגונים כאלו יוגדרו כ"ארגונים גבוהי מהימנות" (HRO – high reliability organizations) (Kerr, 2016). מאפייני הפעולה של האנשים בארגונים מסוג זה כרוכה בלקיחת סיכון חיים למען המשימה. אחד הערכים המאפיינים ארגונים אלו הינו 'חוסר נוחות בריאה' ('healthy uneasiness') ((Kerr, 2016, בדומה למושג 'חשדן במידה' (’slightly paranoid’) הקיים גם בעולם הטיסה בחיל האוויר, ומכוון לעיסוק בטיחותי- מניעתי. מדובר בצורך מתמיד בבחינה מעמיקה של כלל האיומים על מנת לוודא הערכות מיטבית (ניהול סיכונים). ארגוני HRO מאופיינים בצורך לעבור ממצב שגרה למצב חירום לעיתים תכופות, ונדרשים לנהל מעברים תודעתיים וארגוניים. חוסן ארגוני ב"ארגונים גבוהי מהימנות" (HRO) הינו מרכיב קריטי להצלחה, ליכולתו של הארגון לא רק לשרוד, אלא גם לשגשג לאורך זמן ( Kerr, 2016; Bartone, 2006; Pearson & Clair ,1998 ;Baker et. Al, 2006).

צה"ל הינו ארגון HRO, בו לרציפות התפקודית חשיבות רבה. היכולת לשמור על רציפות תפקודית מעידה על חוסנו של הארגון. היא מבטאת את היכולת להמשיך ולתפקד גם כאשר הרצף השגרתי נפגע בשל אירוע משבר המחייב את הארגון לתפקוד שונה תוך ביצוע התאמות וגמישות; ספיגה, תאונה, אירועי מוות והתפרצות הקורונה הם דוגמאות לאירועים קוטעי רציפות תפקודית ובעלי פוטנציאל משברי. על כן חשוב לחזק יכולת זו, להעלות למודעות ולתרגל את היכולת לשמור על רציפות בתחומים השונים הרלוונטיים לארגון ואשר מטרתם להבטיח המשכיות המשימה.

בדומה לארגונים צבאיים גם ממשלות וארגונים אזרחיים החלו מאמצים תפיסה של פיתוח חוסן (קהילתי, חברתי, ארגוני) כגורם מפתח בתוכניות הכנה לחירום, מתוך הבנה כי זהו מרכיב משמעותי ביכולתה של כל מסגרת לצלוח משברים מסוגים שונים (Cohen, Leykin, Lahad, Goldberg, Aharonson-Daniel, 2013; Kerr, 2016) .

תגובה ארגונית/מערכתית להפרעה מתוארת היטב דרך מחקר אשר בחן את שלבי ההתמודדות עם משבר כפונקציה של זמן (Henry and Remirez-Marquez, 2012). המחקר מציג את התרשים הבא, אשר זכה לכינוי "מודל הקפיץ" ומשמש יותר ויותר בשיח בנושא חוסן ארגוני בשנים האחרונות.

תרשים 1 – מודל הקפיץ

התרשים לעיל מדגים את הנחת היסוד במחקר, הטוענת כי ארגונים חוזרים לתפקוד ("bounce back", בדומה לקפיץ שנמתח לאחור וחוזר למצבו) לאחר שהם חווים פגיעה מסוימת. החוקרים טוענים כי אם היחס בין משך זמן הפגיעה בתפקוד שווה למשך זמן ההתאוששות מפגיעה, אזי המערכת בעלת חוסן.

מכאן ניתן לפרט על השלבים השונים בתהליך ארגוני של התמודדות עם הפרעה ומאפייניו:

1. רמת התפקוד ההתחלתית (מדד baseline) - מתייחס לביצועיו של הארגון בשגרה, לפני שהופיעה ההפרעה.

2. נסיגה תפקודית מתייחסת לירידה בתפקוד, כתגובה להפרעה. ירידה זו משתנה מארגון לארגון, וכתלות באופי ההפרעה. בגורם זה נמדדים קצב הירידה ועוצמת הירידה (או עומקה) בתפקוד, כאשר תפקוד עשוי להימדד דרך ביצוע משימות הליבה בארגון.

3. ירידה בתפקוד – פרק זמן של תפקוד ירוד, או תפקוד נמוך יותר מאשר מתקיים בשגרה. ה"ירידה בתפקוד" מתייחסת למשך הזמן בו הארגון מתמודד עם פגיעה באחת הרציפויות (למשל- תפקודית, זהות, בינאישית ועוד) או בכולן טרם חזרה לתפקוד שגרתי. בשלב זה ניתן להתייחס למידת הירידה ברמת התפקוד, למשך הזמן בו הארגון נמצא בתפקוד ירוד, ולגורמים המשפיעים על תחילת ההתאוששות.

4. התאוששות – משך הזמן בו מתבצעת חזרה לרמת תפקוד שבשגרה, או רמת תפקוד התחלתית, כפי שהוגדר לעיל. שלב זה עשוי לקחת פרק זמן ממושך, בהתאם למנגנון ההתמודדות.

5. רמת התפקוד לאחר המשבר – הרמה אליה מגיע הארגון לאחר ההתאוששות מהמשבר. כאן מדובר על מצב חדש בארגון, הוא אינו בהכרח דומה למצב ההתחלתי. קיימים מחקרים שמראים שלאנשים וארגונים יכולת לייצר שינוי התנהגותי חיובי ואף צמיחה ממשבר או צמיחה פוסט-טראומטית (Tedeschi and Calhoun, 1996).

חוסן הינו תהליך דינאמי בו הארגון מגיב להפרעה. חוסן אינו תוצאה, בניגוד לתפיסה שהייתה רווחת בעבר. ההבנה כיום כי חוסן הוא תהליך מורכב ורב ממדי אשר נוצר בהשפעה של גורמים רבים, ולעיתים נמדד לאורך זמן ולאו דווקא בנקודת זמן אחת. כלומר, הדגש הוא על התהליך המתרחש ומאפשר את ההצלחה. החוסן הארגוני אינו מופיע כתגובה נקודתית לאירוע, אלא מדובר בתהליך שמתפתח לפני, תוך כדי ולאחר האירוע ומשפיע על היבטים שונים בארגון. ברמת הפרט ניתן לומר כי מידת החוסן תורמת גם למצב בהווה, וגם למצב העתידי של האדם, מכיוון שהחוסן מחזק את היכולת המתמדת להשתמש במשאבים פנימיים וחיצוניים כדי לפתור בעיות באופן מוצלח ( Masten and Obradović ,2008). ניסיון העבר בונה את התגובות קדימה, קצת בדומה לאופן שבו מתארים DNA ארגוני במובנים של תרבות – הערכים והמאפיינים עליהם נבנה הארגון ומשפיעים גם על עתידו.

מכיוון שארגון מפרש ומגיב לאתגרים כתלות בגישות, ציפיות, רגשות הקיימים בארגון– לא ניתן להגדיר משתנה אחד אשר בזכותו או בהעדרו מתקיים חוסן ארגוני. החוסן הוא יחסי לאירוע, למשימה, לזמן, ותלוי בנסיבות ובאתגרים הספציפיים עם זאת, נראה כי משתנים כמו יכולות (מיומנויות, ידע, מקצועיות), תחושת מסוגלות, גמישות וצמיחה הם מאפיינים אשר חוזרים על עצמם בהקשר תהליך הסתגלות חיובית לאחר משבר ( Burton, 2012).

מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר

חיל האוויר מתאפיין במנגנוני שליטה ריכוזיים בשגרה, אך בעל יכולת לעבור מהפעלה ריכוזית להפעלה מבוזרת וגמישה יותר בעת לחימה. לחיל האוויר מבנה, מאפייני תרבות ייחודיים ואתוס שהתפתח לאורך שנים. אלה משרתים את הארגון בכך שעוזרים לקדם התנהגות רצויה. כמה מערכיו המובילים הינם המשימתיות, תחקור ויכולת למידה, סדר וארגון (קיומם של תהליכי עבודה סדורים), ושאיפה למצוינות גם של הארגון וגם של אנשיו (גורדון, 2003). כל אלה הם גורמים המסייעים לשמירת רציפות תפקודית הנדרשת מאופי הפעלת הכוח ולביצוע המעברים במהירות וביעילות הנדרשים.

במסמך דירקטיבת מפקד חיל האוויר (נורקין, 2017) הוגדרה סוגית הרציפות התפקודית כאחד הנושאים למיקוד בחיל בשנים הקרובות. רציפות תפקודית על פי הגדרות החיל מתייחסת לכלל משימות החיל אותן יבצע בשגרה ובלחימה. לטובת תחום הרציפות התפקודית הוקם צוות חיילי שתפקידו לקדם את תחום זה לקראת ובמהלך תר"ש תנופה. הצוות החל בכתיבת תפיסה לרציפות תפקודית חיילית בעלת שבעה ממדים. אחד מהממדים הינו החוסן הארגוני המתבסס על מודל החוסן שיוצג בהמשך. המטרה כי תפיסת הרציפות תמומש בהמשך עד כדי כשירות חיילית המבוססת בהוז"א (הוראות זרוע אוויר) ותנוטר ככל כשירות אחרת בחיל.

מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר נבנה במטרה למפות את הגורמים אשר מסייעים לנבא את יכולתם של יחידות בחיל האוויר לתפקד באירועים אשר מייצרים הפרעה בתפקוד, ולחזור לתפקוד לאחר שהפרעה כזו התרחשה. זהו מודל תפיסתי אשר מתבסס על סקירת ספרות במסגרת מחקר דוקטורט (גלזר-בר, 2020) בנושא, וכן על ידע שנצבר לאורך השנים במערכת הסוציולוגית בחיל האוויר ובקרב גורמי מד"ה (כך למשל - דניאל, 2009; וינדזברג ולוין, 2009). המודל הינו "אב-טיפוס" מתפתח, ובהמשך יעבור תיקופים מחקריים.

המודל מתבסס על שלושה עקרונות– הראשון הינו השפעתה הייחודית של המשימה הארגונית. למשימה השפעה על התרבות הארגונית וכן על מאפייני הארגון הדומיננטיים לחוסן. כמו כן למשימה יש השפעה על האופן שבו יפותח החוסן הארגוני – בהתאם לקרבה לאיום (סיכון חיים, ספיגה, חציית קו וכו'), לקצב העבודה, לאופי השירות בארגון ועוד. העקרון השני הינו שכלל מרכיבי המודל משפיעים ומשולבים אחד בשני, ולעיתים אף חופפים, ואין די באחד בלבד בכדי לפתח חוסן ארגוני. העקרון השלישי עוסק בציר הזמן, בטענה שחוסן ארגוני נבנה לפני, תוך כדי ולאחר המשבר, ועל תהליך פיתוח החוסן להתקיים בהתאם – לאורך זמן.

תרשים 2 – מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר (מודל פמ"צ)

בהמשך לתרשים 2 שלעיל, מודל החוסן של חיל האוויר רואה בחוסן הארגוני כמורכב מארבעה רכיבים מרכזיים הנעים על הרצף מרמת המיקרו (הפרט), דרך רמת המסו (מפקד וקבוצה) ועד רמת המקרו (הארגון). ממדי החוסן הם:

1. חוסן הפרט - האופן בו כל אדם מתמודד באופן אישי עם האירוע, בדגש על תחושת המסוגלות וההתמודדות הרגשית והמנטאלית. התמודדות זו תהיה שונה בין אדם לאדם, והמטרה היא לזהות את המרכיבים המשפיעים (אישי, משפחה, תפקיד) ולחזק את הכוחות העומדים לרשות כל אחד. חיזוק חוסנו של הפרט מתחלק לשלושה מרכיבים – המרכיב הרגשי, אשר עוסק ברגשותיו ותחושותיו של הפרט במקום עבודתו ובחייו האישיים, המרכיב הקוגניטיבי, או דרכי החשיבה אשר מסייעים להתמודדות עם המצב, והמרכיב ההתנהגותי אשר מתייחס לכלל הפעולות אותם יבצע האדם בזמן משבר – תפקידו, הציפיות ממנו, ועוד.

2. חוסן פיקודי - ממד זה מתייחס לחוסן המנהיגות, כלומר, לחוסנו האישי של המפקד וכן לתהליכים פיקודיים ומנהיגותיים המשפיעים על החוסן הארגוני (לפני, תוך כדי ולאחר המשבר). הסגנון הפיקודי, בניית אמון, מנגנוני ניהול במצב 'חירום', תהליכי תקשורת והעברת מסרים, וקבלת החלטות.

3. חוסן הקבוצה – ממד זה מתייחס לתרבות של חוסן אשר נבנית על ערכים ארגוניים התומכים את יכולתה של היחידה להתלכד כקבוצה ולפעול אל מול איום. לכידות הינו מושג מרכזי בחקר ארגונים בלחימה ומזוהה כאחד מגורמי הקבוצה המשמעותיים אשר מסייעים להתמודדות. יחידה עמידה היא מאוחדת, חבריה מתאפיינים בתחושת שייכות גבוהה ומתקיימים בה תרבות וערכים אשר מקדמים התמודדות בזמן משבר. ממד זה מתייחס לפוטנציאל הגלום בקבוצה כמקור תמיכה משמעותי ומחזק עבור אנשיה.

4. חוסן מערכתי – ממד זה מתייחס ליכולת הארגון (הגדול) לסנכרן בין תתי המערכות שלו ולאפשר הסתגלות למצב החדש. גם כאן עסקינן בתרבות רחבה, אך גם בתהליכי עבודה סדורים, הקצאת משאבים אפקטיבית, בהעברת מידע ולמידה אפקטיבית, ובגמישות ויכולת ההסתגלות הרחבה. ברמה המערכתית עוסקים בו זמנית בשני צירים, האחד הוא "כאן ועכשיו", לייצר סדר, ודאות ומשמעות. השני הינה הסתכלות ארוכת טווח, מיפוי משמעויות להמשך, התכוננות לעתיד לבוא, ניתוח ההשלכות "היום שאחרי".

התמודדות עם הקורונה בחיל האוויר

בימים הראשונים להתמודדות עם המגיפה נכתבה הפקודה החיילית להתנהלות בתקופת הקורונה, בפקודה זו הוגדר היעד המרכזי לחיל בעת הזו: הבטחת הרציפות התפקודית והכשירות המבצעית לצד שמירה על בריאות המשרתים ועל לכידות ורוח החיל.

בתקופה זו החיל עבר בין מספר שלבים של התמודדות לנוכח מגפת הקורונה. בשלב הראשון המאמץ המרכזי היה התגייסות והסתגלות מהירה למצב, תוך התווית פקודות ונהלים שאפשרו כניסה למסלול מיטבי נוכח האיום. השיטה הנבחרת להתמודדות עם הקורונה הייתה פעילות ב'קפסולות', קרי, קבוצות קבועות המהוות יחידה חדשה, ופועלות במשמרות מתחלפות ללא מגע אלו עם אלו. פיצול היחידה האורגנית לקפסולות, לצד הריחוק החברתי והמיסוך אתגרו את ממדי החוסן השונים.

במעבר לשלב השני בהתמודדות עם המגפה ("פעולה בנוכחות קורונה") מרכזי הכובד השתנו וניכר מאמץ לחזור לשגרת פעילות שוטפת לצד הקורונה, מתוך הנחה כי שגרת הפעילות הזו, תימשך זמן רב ולא ידוע. כל זאת תוך שימוש בלמידה ובלקחים שנצברו עד כה. האתגרים הגדולים בקורונה, בה כדי להוריד את שיעורי התחלואה יש צורך בשיתוף פעולה להנחיות למול תמונת מצב וכללים משתנים (התקהלויות, אימונים וכו') הינם תקשורת וסטנדרטיזציה המתבססים על אמון במערכת, במפקדים ובקבוצה. במצב בו כל פרט עלול לייצר פגיעה מערכתית, יש משמעות לאופן קבלת ההחלטות והטמעתם בארגון עד לאחרון האנשים- בקצב גבוה ובדיוק מירבי. שלב זה סימן גם את המעבר מניהול חיילי ריכוזי הדוק לניהול מבוזר יותר בו הוגדרה דירקטיבה עקרונית והושאר מרחב החלטה רחב למפקדי הבסיסים (באופן דומה, במדינה העברת חלק מהאחריות לראשי הרשויות). גם מאפיינים אלו של השלב השני אתגרו את ממדי החוסן השונים.

לאור מאפייני התפרצות התחלואה ואי הוודאות לגבי התנהגות הנגיף לאורך זמן, התבססה הנחה כי התהליך שיחווה הארגון יהיה גלי ולא לינארי, כלומר, שלאחר תקופה של התאוששות עלולות להיות התפרצויות משניות, ושוב נחווה פגיעה בתפקוד, שוב תידרש הסתגלות, ולאחריהן תבוא התאוששות נוספת, וחוזר חלילה עד לשגרה מלאה. בכדי לייצר שפה משותפת שתעזור לחידוד הרציונל ולתהליך קבלת ההחלטות, הוגדרו בחיל "מצבי קורונה" בדומה למצבי כוננות מבצעיים אחרים: החל מקורונה 0 - שגרה מלאה ועד למצב קורונה 4 – המתאר מצב בו המחלה שוררת ללא-שליטה במדינה, וגורמת לריבוי חולים במדינה ובחיל. לכל "מצב" הוגדרו רציונל וסט עקרונות, שכללו הגדרות חייליות וגם אפשרות להגדרות מקומיות ביחידות.

ייעוץ לאור מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר בתקופת הקורונה

מודל החוסן הארגוני בחיל האוויר נבנה, כאמור, במטרה להתמודד עם המשימה הראשית של הארגון - לחימה ומצבי חירום מסוגים שונים. עם זאת, כבר עם הופעת החולים הראשונים, היה ברור כי מודל החוסן הארגוני מסייע לרמות שונות החל מהפרט ועד המערכת כולה להתמודד עם "הפרעה בתפקוד", ולהחזרתם לתפקוד לנוכח ולאחר הפרעה זו. הקורונה מראשיתה ערערה על הנחות יסוד רבות של הארגון הצבאי. כך למשל, "לחימה" ללא אויב מוגדר או מוכר, מעמד הצבא בהתמודדות עם האיום החדש ותפקידו כ'עורף תומך', כוח ה"לכידות" ועוצמת הפיקוד הקרוב אשר עוצבו מחדש נוכח כללי הריחוק החברתי ,מטרת מודל החוסן הארגוני המותאם לקורונה הינה לתת בידי המפקדים והחיל הכוונה וכלים להתמודדות לשימור וחיזוק החוסן הארגוני לנוכח אתגרי התקופה.

איומים על החוסן הארגוני

בכדי להתאים את העיסוק בחוסן לתקופת הקורונה, מופו האיומים אשר עומדים בפני הארגון ומאתגרים את חוסנו. איומים אלו שרירים וקיימים בחירום ולחימה, אך מקבלים זווית שונה בהקשרי התפשטות הקורונה. לא כל האיומים מתממשים בכל שלב של ההתמודדות למול המגפה, וניתן לראות כי איומים מסוימים קיבלו עוצמה רבה יותר מאחרים בשלבים שונים של ההתמודדות עם הנגיף.

1. אובדן - אובדן של קרובים שהיו חולי קורונה ונפטרו, לצד, אובדן קשר חברתי ואובדן כלכלי.

2. פחד - פחד מהידבקות או הדבקה במחלה ופחדים נוספים המתלווים למשמעויות המצב (בדידות, מצב כלכלי ועוד).