top of page

חשיבה משבשת

ד"ר יצחק בנבניסטי


מבוא

בעולם התחרותי והבלתי צפוי בו אנו חיים, מפקדים ומנהלים נדרשים לנקוט יוזמה ו"להפוך לשיבוש" על ידי התעדכנות במקביל במגמות בשוק ובחינת תחומים חדשים לצד הפעילות הקיימת שלהם (Christensen & Raynor, 2003).

המונח "שיבוש" נקשר לאורך ההיסטוריה לתוצאות שליליות מפתיעות ורבות משמעות כגון רעידות אדמה והתפרצויות הרי געש. עם זאת בשנים האחרונות הולך ולובש המושג צורה חדשה המנסה לתאר תהליך של שבירת מוסכמות כדי להאיץ את התנועה לעתיד, מבלי להתנתק מהעבר.

הראשונה להציע אותו בהקשר זה הייתה Jean-Marie Dru אשר בתחילת שנות ה-90 הציעה את המונח יצירתיות משבשת כדי לתאר "שבירה" של ההתנהגות הטיפוסית של צרכנים בתגובה למסר פרסומי מאוד יצירתי. במשך השנים המונח שיבוש במובנו החיובי אסטרטגי נכנס לשפת העסקים ומשמש היום לתאר תהליכים בתוך הארגון ומחוצה לו אשר שוברים את הפרדיגמות הקיימות ומגדירים מחדש את התחום בו התרחש שיבוש.

השאלה הראשונה העולה מתוך הבנת המושג שיבוש הינה האם בכלל ניתן לבצע תהליך מסודר שבסופו שיבוש, או שמא זהו תהליך אבולוציוני לא נשלט המתרחש כתוצאה ממוטציות מקריות אשר יד המקרה קובעת אם ישרדו וישגשגו או יידונו לפח האשפה הגדול של האבולוציה. התשובה לשאלה זו היא כנראה כן. קיימות כיום מספר מתודולוגיות ליצירתיות משבשת וחדשנות משבשת אשר מציגות מודלים ודרכי התערבות בארגון, סביב תהליך אסטרטגי, ואשר תכליתן לצייד את הארגון בכיוון אסטרטגי אשר יהווה שיבוש של השוק הקיים.

אך האם עלינו להסתפק רק בטקסים של חדשנות משבשת סביב תהליך אסטרטגי? האם אנו קונים דגים של שיבוש אסטרטגי או לומדים בעזרת המודלים הללו כיצד לדוג אסטרטגיות משבשות בחיי היום יום? האם היום, בעולם רווי שינויים בו כולם מנסים לשנות את כללי המשחק אנו יכולים להרשות לעצמנו להמתין עד ל"טקס" האסטרטגי הבא כדי להגיב לתנאי השוק היום ולנצח? האם יש לנו "חשיבה משבשת"?


מיקרו חדשנות משבשת

עיקר המחקר בתחום החדשנות המשבשת התמקד עד היום באותם תהליכים אסטרטגיים שנועדו לייצר שיבוש לאורך כל החברה, מתמקד בקשיים ובמתחים שאותם מנהלים בכירים צריכים לנהל כדי לקדם חדשנות בארגון. מחקרים אלו הציעו כי חברות מעודדות חדשנות משבשת על ידי התאמת האסטרטגיה של הפירמות ופיתוח יכולת הפונה לשוק (Govindarajan & Kopalle, 2006) יצירת שיבושים באמצעות רכישות (Wagner, 2016), שינוי מבנה החברה כולל תהליכי מו"פ ותוכניות תמריצים (Wan, Williamson, & Yin, 2015) או גיבוש צוותים נפרדים המקבלים מימון ברמה אסטרטגית (Kavadias & Chao, 2007). חוקרים אחרים מציעים כי חברות משקיעות בחממות וסטארט-אפים חיצוניים, ממנפות שיתופי פעולה או מאפשרות ספין אוף בכדי לטפח חידושים משבשים (Claude‐gaudillat & Quélin, 2006). מעט מאוד מחקרים עד כה עקבו אחר תהליך החדשנות המשבשת אותו מבצעים אותם מנהלים ביום יום של עבודתם (Anderson, Potočnik, & Zhou, 2014).

תהליכי חדשנות מתאפשרים בארגונים על ידי גורמים יזמים המפעילים טקטיקות של נסיגה מקומית מהסדר הניהולי המכהן של החברה כדי לסלול דרכים חדשות לפעולה יצירתית, הנמצאות במרחב, אך שונות משיטות הניהול הקיימות. מחקרים עדכניים מראים שמשבשים משתמשים בפרקטיקות איתור דרכים כדי להתגבר על אילוצים ומתחים ארגוניים על ידי התאמה מתמדת של האסטרטגיה והמיצוב היחסי שלהם במערכת בה הם פועלים (Ansari, Garud, & Kumaraswamy, 2016).

החוקרים (2017) Whitelaw and Garcia-Lorenzo ביצעו מחקר פורץ דרך אשר ניסה להתחקות אחר יזמים פנים-ארגוניים ולהבין את הפרקטיקות בהן הם עשו שימוש כדי לייצר חדשנות משבשת בארגון. ממצאיהם מצביעים על חמש פרקטיקות מרכזיות בהן יזמים פנימיים מייצרים חדשנות משבשת:

  1. יצירת מרחב לדמיון מתייחס לפרקטיקות השיבוש היצירתיות בהן נהגו המנהלים היזמים להשתחרר מהתהליכים הארגוניים הנוקשים כדי לקדם את פרויקטי חדשנות שלהם. שיטות הפרעה יצירתיות אלו אפשרו למנהלים היזמים לעבור מעבר לפעילות היומיומית ולהתנסות ולשחק עם רעיונות חדשים.

  2. חציית גבולות ארגוניים מתייחסת לשיטות ההפרעה היצירתיות בהן המנהלים היזמים יוצאים מחוץ לסביבתם הקרובה כדי לקדם את פרויקטי החדשנות שלהם. במקום לשמור על נקודת המבט של ארגון הליבה, הם יצאו אל מחוץ לגבולות החברה, שם התנסו במושגים שונים ולמדו מחוויות חדשות.

  3. הסתייגות מתארת ​​כיצד המנהלים היזמים הסתפקו במשאבים העומדים לרשותם לקידום פרויקטי החדשנות שלהם. עם משאבים מוגבלים, השתמשו המנהלים בכישוריהם כדי לאלתר והשתמשו באופן יצירתי במשאבים זמינים כדי לקדם את הפרויקטים שלהם .

  4. יצירת אינטרסים משותפים מתייחסת לאופן בו המנהלים היזמים פעלו בכדי לייצר הלימה לאינטרסים של בעלי-העניין הרלוונטיים. הם עשו זאת על ידי יצירת סיפורים מותאמים אישית להדגשת ערך הפעילות שלהם בפני בעלי עניין שונים.

  5. התשוקה לשינוי מתארת ​​את המוטיבציה של השחקנים לחוקק את 'החדש' למרות האתגרים שעמדו בפניהם. זה התבסס על שאיפתם של היזמים לממש מדינה עתידית חלופית לחברה ולעצמם.

כאשר אנו מתבוננים באותם מנהלים יזמים, המנסים להתניע תהליכי שיבוש וחדשנות בארגונים בהם הם נמצאים ואפילו אחרי התבוננות מעמיקה יותר בפרקטיקות בהם הם משתמשים, עדיין לא ברור כיצד מנהלים אלה חושבים, מהם תהליכי החשיבה שלהם המאפשרים להם להיות בנקודה המאפשרת להם להסתכל על המערכת ולעורר בה שיבוש. מטרת מאמר זה הינה להתחקות מעט אחרי תהליכי חשיבה אלה, מאפייני החשיבה המשבשת.

מודל החשיבה המשבשת המובא במאמר זה, הינו תוצר של ליווי עשרות רבות של מפקדים בכירים לאורך השנים. את המודל פיתחתי על בסיס שעות רבות של תצפיות במפקדים תוך זיקוק הרגעים בהם הם הפעילו חשיבה משבשת ובמיוחד התרכזתי באותם מפקדים אשר מפעילים חשיבה משבשת בכל אינטראקציה שלהם עם הארגון.


מהי חשיבה משבשת

כדי להבין מהי חשיבה משבשת, תחילה אנסה להגדיר אותה. חשיבה משבשת הינה היכולת הקוגניטיבית להפעיל כלים ביקורתיים על הפרדיגמה הקיימת ולפעול עליה כדי לייצר מהפכה מתמדת בתחום. להבדיל מחשיבה יצירתית, או לפחות מהפנטזיה על חשיבה יצירתית, אשר מסתכלת על יצירתיות כעל תהליך של יצירת יש מאין, חשיבה משבשת מתקיימת מתוך הפרדיגמה, אך מתנגדת לה ומנסה להכניע אותה. היא עושה זאת על ידי הפעלה של כלים ביקורתיים ויצירתיים אך שואבת את כוחה מחוסר שביעות-רצון מתמשך מהפרדיגמה, תהא הפרדיגמה אשר תהא. במהותה ובבסיסה, החשיבה המשבשת היא פוזיציה מול העולם. פוזיציה זו מסתכלת על העולם כנזיל, כמשהו שאפשר וצריך לשנות, כל הזמן. המחזיקים בפוזיציה זו אינם חותרים לייצר מבנים נצחיים אלא תצורות זמניות ומשתנות לבעיות הולכות ומשתנות. המיקוד הוא בבעיות, לא במבנים.

הפוזיציה הבסיסית המסתכלת על העולם כבמצב צבירה נוזלי הינה הבסיס המאפשר להפעיל חשיבה משבשת. בעיני מפקדים אלה הכללים, המטרות והחוקים הם בבחינת נוזל שלעולם לא יתקבע לגמרי על צורה אחת. העולם נתפס ונחווה בעיניהם כעולם אשר ניתן לעצב אותו בצורות שונות וכי להם יש את היכולת להשפיע על הצורה הרגעית בה יימצא העולם על ידי מציאת כלי הקיבול הנכון כפי שמים מתעצבים לפי צורת הכד או הכוס אליהם הם נשפכים. פוזיציה זו רואה גם את צורת הכוס או הכד כזמנית וניתנת להחלפה.

כאשר ניסיתי לפרק את החשיבה המשבשת ולהבין כיצד אותה פוזיציה של שיבוש באה לידי ביטוי בדרך החשיבה של המפקדים עלו שלושה סוגים של כלי חשיבה אותם הפעילו המפקדים, אלו הסתייעו במספר מנגנונים אשר סייעו למפקדים אלו להביא את כלי החשיבה האלה לידי ביטוי.


כלי חשיבה

כלי החשיבה הם סגנונות או אופנות חשיבה בהם השתמשו המפקדים בהתבוננות שלהם על העולם. אלו דרכי הסתכלות או תת-מרכיבים של אותה פוזיציה בסיסית הרואה בעולם אובייקט שניתן לבצע עליו מניפולציות מתוך צורך. שלושה כלי-חשיבה מרכזיים שימשו מפקדים בחשיבה המשבשת שלהם:

  1. חשיבה מערערת – חשיבה מערערת הינה חשיבה אשר מנסה להתנער כמה שיותר מהנחות יסוד. כלי חשיבה זה מתאפיין בהצבת סימני שאלה על פעולות ארגוניות פשוטות כמורכבות. כלי החשיבה המערערת הינו כלי של מבוכה. על ידי ערעור עצמי (ועם אחרים) נבחנות המבוכות של החשיבה הדוגמטית ושל ההרגלים הקיימים. כלי חשיבה זה מאפשר לבצע Unlearning, להניח רגע בצד את מה שחושבים שיודעים וללמוד מההתחלה תוך מתן אפשרות לשינוי וערעור. מהלך הערעור מאפשר לחשוף הנחות יסוד הקיימות בארגון לגבי תהליכי עבודה,המוצרים והשירותים אותם מספק הארגון.

  2. חשיבה מפרקת – חשיבה מפרקת היא הניסיון להתחקות אחר התהליך השלם ולצייר אותו על כלל שלביו. חשיבה מפרקת אינה מסתפקת במבט-על או בבחינת עקרונות אלא מנסה להבין את התהליך המלא, לצייר אותו ולהבין את המניעים וההנחות המרכיבים אותו. חשיבה מפרקת בצירוף חשיבה מערערת מאפשרות לבחון את הנחות היסוד המלאות של הארגון.

  3. חשיבה חווייתית – כלי החשיבה החווייתית מאפשר למפקד לצאת מהפרספקטיבה של מנהל בארגון ולחוות את הארגון ולהבין אותו מעיניהם של בעלי-העניין החל מה"לקוחות" דרך הספקים והעובדים ועד המתחרים. ההתבוננות על הארגון מזוויות אחרות מאפשרת לראות את השימושים, השיבושים והצרכים כמו גם את היתרונות והשינויים אשר עוברים על בעלי-העניין.

מנגנונים מסייעים

לצד כלי-החשיבה האישיים אותם מפעיל המפקד כדי לייצר חשיבה משבשת ניתן היה לזהות גם מנגנוני-חשיבה מסייעים אשר אפשרו להפעיל את כלי-החשיבה בצורה אפקטיבית ולייצר מרחב של חשיבה משבשת ומצע לפוזיציה הרואה בעולם "חומר ביד היוצר".

  1. מגע אינטנסיבי עם השטח ועם הנתונים - יכולת אלתור ושבירת כללים יכולה להגיע רק מתוך הכרות עמוקה וחיכוך מתמיד עם השטח ועם הנתונים. לא ניתן לערער על תהליכים ואמיתות כאשר לא מכירים ויודעים אותם. הנחת המוצא הינה של לומד מתמיד. גם אם נגעת באדם, בתהליך או במידע עשרות פעמים יש להתייחס אל כל מפגש כאילו הוא המפגש הראשון.

  2. ניתוח מערכתי מתמשך – חשיבה מערכתית מנסה להבין את התמונה הגדולה, כיצד תהליכים ותוצרים ארגוניים משתלבים באקו-סיסטם. מי הם השחקנים ומה הם המנועים הרלוונטיים לתהליכים הארגוניים. מנגנון הניתוח המערכתי המתמשך דורש מהמנהל לבצע סוג חשיבה זו כל הזמן לאור כל אינטראקציה. ההרגל לחשוב במונחים אלה מסייע לחשוף כיצד ניתן לייצר הפרעה למערכת.

  3. חשיבה משתפת –כשמה כן היא, נכונות לקלוט רעיונות מהסביבה ולתרגם אותם לתהליכי שיבוש תוך התבססות על שיח ויצירת שיח. חשיבות מנגנון זה הוא בהבאת פרספקטיבות רבות לשולחן תוך שימוש בכלי-החשיבה כדי להבין את הפרדיגמה הקיימת לעומק ולאפשר את התנועה מתוכה לעבר פרדיגמה חדשה.

סיכום

מודל החשיבה המשבשת המובא במאמר זה מנסה להתחקות אחר הכלים החשיבתיים אשר מפעילים מפקדים הפועלים בדרך של חדשנות משבשת. בבסיס החשיבה המשבשת נמצאת פוזיציה אותה מחזיקים אותם מפקדים ואשר מסתכלת על העולם כאל משהו נזיל שניתן וצריך לתת בו צורה אך צורה זו לעולם לא מתקבעת עבורם. פוזיציה זו באה לידי ביטוי בהפעלתם (בנפרד? בצמוד?) של שלושה כלי חשיבה: חשיבה מערערת, חשיבה מפרקת וחשיבה חווייתית ונתמכת על ידי שלושה מנגנונים אותם מקיימים מפקדים אלה והם מגע מתמיד עם השטח והנתונים, ניתוח מערכתי מתמשך וחשיבה משתפת. המודל מוסיף על ההבנות המחקריות עד כה שהתמקדו בחדשנות משבשת ברמה המאקרו ארגונית דרך מיפוי האסטרטגיות הארגוניות השונות שמפעילים ארגונים כדי לשבש את התחום בו הם פועלים וכן בהבנות המתפתחות על המנגנונים אשר מפעילים מנהלים יזמים הפועלים בתוך ארגונים כדי לייצר חדשנות משבשת, בכך שהוא מתאר את השכבה התוך-אישית של "המחדשים המשבשים" ומנסה לענות על השאלה כיצד הם עושים זאת? כיצד הם מצליחים לייצר את המחשבות פורצות-הדרך שלהם?


משמעויות לתהליכי פיתוח מפקדים

מודל החשיבה המשבשת מאפשר לתאר את הדרך בה תהליכי חדשנות משבשת נוצרים ובכך מאפשר לנו לחשוב שוב על הדרך בה אנו מפתחים מפקדים ומכשירים אותם. במיוחד מאפשר לנו המודל לשאול את השאלה האם אנו מכשירים את המפקדים שלנו לאמץ את הפוזיציה של החשיבה המשבשת, זו המתבוננת על העולם דרך בעיות ומאמינה שניתן לשנות אותו. האם הכשרות המנהיגות שלנו וההכשרות המקצועיות שלנו מכוונות לערער על הפרדיגמות הקיימות, לפרק אותן למרכיביהן ולבחון כיצד בעלי עניין שונים מתבוננים על אותה בעיה או אותו תהליך, או שאנו מגדלים מפקדים המשננים "תורה", לומדים רק את התהליכים הרלוונטיים לפיקוד או למקצוע שלהם ולומדים אותו רק מנקודת המבט של המפקד או איש המקצוע.

עלינו גם לשאול את עצמנו האם במהלך המגעים היום יומיים שלנו עם מפקדים אנו מאפשרים להם באמת מקום בטוח לערער ולשנות את העולם או שאנו נוקטים במהלכים של שליטה ובקרה, של מגבלות ובירוקרטיה אשר מקשים מאוד עליהם לאמץ הלך מחשבה ופוזיציה בסיסית זו ולבסוף אנו הופכים אותם לטכנאי פקודות המחפשים את הפתרון "הנכון".

לבסוף עלינו לשאול האם אנו מסייעים להם לפתח את כלי החשיבה הנדרשים ולשכלל אותם וכן מלמדים אותם ומעשירים אותם כך שידעו לנצל את אותם מנגנונים מסייעים ולהפיק מהם את המירב.



מקורות

Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297-1333.


Ansari, S., Garud, R., & Kumaraswamy, A. (2016). The disruptor's dilemma: TiVo and the US television ecosystem. Strategic management journal, 37(9), 1829-1853.


Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). Why hard-nosed executives should care about management theory. Harvard business review, 81(9), 66-75.


Claude‐gaudillat, V., & Quélin, B. V. (2006). Innovation, new market and governance choices of entry: the internet brokerage market case. Industry and Innovation, 13(2), 173-187.


Govindarajan, V., & Kopalle, P. K. (2006). The usefulness of measuring disruptiveness of innovations ex post in making ex ante predictions. Journal of product innovation management, 23(1), 12-18.


Kavadias, S., & Chao, R. O. (2007). Resource allocation and new product development portfolio management. Handbook of new product development management, 135-163.


Wagner, R. (2016). The invention of culture: University of Chicago Press.

Wan, F., Williamson, P. J., & Yin, E. (2015). Antecedents and implications of disruptive innovation: Evidence from China. Technovation, 39, 94-104.


Whitelaw, L. A., & Garcia-Lorenzo, L. (2017). Creative disruption: the everyday innovation practices of intrapreneurs at a technology company. Paper presented at the Academy of Management Proceedings.


144 צפיות0 תגובות
bottom of page