top of page

"בסוף מתרגלים להכל"[1]

הסתגלות צה"ל לעבודה מרחוק על ידי אימוץ כלי עבודה מקוונים בתקופת הקורונה ומה ניתן ללמוד ממנה


אושרי בר-גיל


תקציר

מגיפת הקורונה ומגבלות הריחוק החברתי שנועדו למנוע את התפשטות הנגיף אילצו את צה"ל להסתגל למצב לא-מוכר ולמצוא דרכים חדשות לביצוע משימותיו. חלק מדרכים אלו היה כרוך באימוץ של טכנולוגיות, שיטות ונהלים לעבודה מקוונת על-מנת לאפשר ריחוק חברתי. בעוד שכלים טכנולוגיים אלו קיימים תקופה ארוכה, השימוש הצבאי שנעשה בהם היה מועט אך הואץ בעת שצה"ל ניסה להסתגל למצב החדש. במאמר זה ננסה לבחון את קצב ההסתגלות הצה"לי לשימוש בכלים אלו בתקופת הקורונה, בכדי ללמוד כיצד ניתן לשפר את קצב ההסתגלות של צה"ל לשינויים הכרוכים בטכנולוגיה באופן כללי.

המאמר מבוסס על: סקרי קורונה שהתבצעו בקרב אוכלוסיית החובה והקבע; תצפיות היועצים ביחידות; ניתוח שיח בקבוצה מקוונת ושיח עם מקבלי החלטות בצוותי עבודה שונים. בעזרת מקורות אלו זיהינו ארבעה ממדים מרכזיים –טכנולוגיה, אנשים, תהליכי התארגנות ומדיניות ארגונית. המאמר יתאר את הממדים הללו וינתח את הגורמים המרכזיים המשפיעים על קצב ההסתגלות בכל אחד. המאמר מסתיים בהמלצות המוכוונות לשיפור קצב ההשתנות וההסתגלות הצה"לי באמצעות אימוץ טכנולוגיות בראי תהליכי השגרה והחירום הצה"ליים.


רקע

"הטכנולוגיה מתפתחת באופן מעריכי (אקספוננציאלי) בעוד ארגונים מתפתחים בצורה ליניארית"

(Brinker, 2016)


סקוט ברינקר, חוקר טכנולוגיות מתחום השיווק, טבע את החוק הזה בניסיונו להסביר את הפער שבין יכולות הביצוע של מחלקות ארגוניות שונות. בעוד שב-2011 מחלקת שיווק ממוצעת יכלה לבחור את המוצרים והשירותים הטכנולוגיים המתאימים לה מתוך כ-150 מוצרים זמינים, ב-2014 המספר הזה כבר צמח ל-950 וב-2019 הגיע ל-7,040 מוצרים ושירותים זמינים. לא רק למחלקות שיווק, לאף ארגון אין אפשרות לעמוד בקצב צמיחה שכזה, לא כל שכן לאמץ לקרבו כמות כזו של טכנולוגיות בצורה שתיטיב עם הארגון.

ארגונים מוגבלים ביכולת לבחור, לפתח ולאמץ טכנולוגיות חדשות בצורה שתשפיע משמעותית לרוחב הארגון. הסיבות לכך הינן מגוונות, בראשן פער בקשב הארגוני ומחויבות ההנהלה לקליטת טכנולוגיה והובלת השינוי הכרוך בה. אחריו נמצא פער בכשירות העובדים להתמודדות עם טכנולוגיות חדשות ואחריהן סיבות נוספות עליהן נעמוד בהמשך מאמר זה (Roupas, 2008). תוצאות פערים אלו הינן שרק 16% מהארגונים מדווחים על הצלחה באימוץ טכנולוגיה (e Hortense de la Boutetière et al., 2018).

בשנים האחרונות, בעקבות כניסתן המואצת של הטכנולוגיות הדיגיטליות והשינויים הדרמטיים בדרכי הפעולה הארגונית שהביאו עימם, שינויים המכונים לעיתים "טרנספורמציה דיגיטלית" (Schmidt & Cohen, 2014), חלק ניכר מן המחקר על הסתגלות ארגונית באמצעות טכנולוגיה מתמקד בטכנולוגיות דיגיטליות ומצביע על היכולת הארגונית הנמוכה לאימוץ טכנולוגיות גם בתחום זה (Bughin et al., 2019; D. L. Rogers, 2016).

כמענה לפער זה חוקר החדשנות, פרופסור קלייטון כריסטינסן, הציע את מודל המשאבים-תהליכים-ערכים [2] שטוען כי היכולת הארגונית להתמודד בצורה טובה עם חדשנות טכנולוגית בשוק תחרותי טמונה בשילוב שבין הקצאת המשאבים לנושא החדשנות, העלאת אפקטיביות התהליכים שהארגון מקיים והערכים הארגוניים שדוחפים אותו (Christensen & Overdorf, 2000). מחקרים עדכניים יותר מנסים לבחון מהם ההבדלים ביכולות והדפוסים הארגוניים המשפיעים על סיכויי ההצלחה וקצב ההתקדמות של תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית (e Hortense de la Boutetière et al., 2018; Roberts & Flin, 2020; Roupas, 2008). מחקרים אלו מציעים תשובות שונות לשאלה שהציב ברינקר ונמצאת בכותרת פרק זה: מדוע טכנולוגיות משתנות מעריכית וארגונים בקצב ליניארי? אך תשובות אלו מתמקדות בארגונים אזרחיים, לרוב טכנולוגיים.

הכתיבה על ארגונים צבאיים בהקשר זה אינה מספקת (Cenciotti, 2017; Steinlage, 2018; Tarraf et al., 2019). זאת בשל מאפייניו הייחודיים של צה"ל ביחס לארגונים וצבאות בישראל ובעולם: במיקוד עיסוקיו המלחמתיים; באוכלוסיות המרכיבות אותו (חלקן בגיוס חובה); בהיותו המעסיק הגדול במשק הישראלי והשפעותיו על שוק העבודה בישראל הנגזרות ממעמד זה (Ben-Ari, 2018).

צה"ל כארגון מקיים שיח ייחודי עם טכנולוגיות שונות, עם חלקן הוא נמצא בחזית הפיתוח והאימוץ וחלקן, נראות כמתקדמות מהר יותר בעולם האזרחי. נראה כי מסיבות שונות, על חלקן נפרט בהמשך, צה"ל מתקשה לעמוד בקצב ההשתנות בעקבות השימוש בטכנולוגיות אלו ועל כן מאמץ אותן בצורה שאינה מאפשרת לו למצות את הפוטנציאל הגלום בהן לטובת שיפור היעילות והאפקטיביות הארגונית שלו (כ"ץ ואחרים, 2003).

בעקבות סיבות אלו שאלת המחקר שבה יעסוק מאמר זה הינה כיצד ניתן להאיץ את קצב ההסתגלות הצה"לי? המאמר יענה על שאלה זו דרך הבחינה כיצד נוצר הפער שבין קצב השתנות הטכנולוגי לקצב ההשתנות הצה"ל. בכדי לענות על שאלה זו ננסה בחלק הראשון של המאמר לתאר מה אנחנו רואים שקורה בתהליכי השתנות בעקבות טכנולוגיה בצה"ל במונחים של עקומות קצב השינוי - מה מתקיים במרווח שבין עקומת ההשתנות הטכנולוגית לעקומת ההשתנות הארגונית-צה"לית? בהתאמה, בחלק שלאחריו, נמליץ כיצד אנחנו יכולים להגדיל את עקומת ההשתנות הארגונית ולקרב אותה לעקומת השינוי הטכנולוגי, בראי תרחישי החירום והלחימה של צה"ל. נסכם עם השאלה מה אנחנו יכולים ללמוד מהמקרה הייחודי של ההשתנות הצה"לית בתקופת הקורונה לטובת יכולת ההשתנות וההתפתחות הצה"לית באופן כללי?


הקורונה כמקרה בוחן - ייחודי ללמידה ומורכב להשלכה

הריחוק החברתי והחציצה בין המשרתים שנדרשו להתמודדות עם מגפת הקורונה פגעו ביכולת לשמר את התנהלות השגרה הארגונית. ארגונים שונים בעולם, צה"ל ביניהם, היו עסוקים בשאלה כיצד ניתן לגשר על הפערים שנוצרו כתוצאה מכך. רבים מהם מצאו פתרונות טכנולוגיים שונים שיאפשרו לשמור על רציפות תפקודית ושיתוף פעולה ארגוני תוך שמירה על ריחוק החברתי (Gardner & Matviak, 2020; Shen, 2020). הפתאומיות בה הופיעה המגיפה יחד עם הצורך הייחודי בריחוק חברתי ודפוסי הפעולה שנגזרו ממנו אילצו את צה"ל להתאמה והשתנות מהירה ועל כן זה מקרה מצוין בכדי להתמודד עם השאלה כיצד צה"ל מסתגל למצב חדש וכיצד ניתן להאיץ הסתגלות זו. מאידך ייחודיות המצב מגבילה את יכולת הלמידה ממקרה ייחודי זה ובהן נדון בפרק הסיום.


שיטת המחקר

סקרי משרתים בתקופת הקורונה

לכל אורך תקופת הקורונה הועברו באופן שוטף סקרים מקוונים על ידי מרכז הסיקור הצה"לי שבמכון המחקר היישומי למדעי ההתנהגות בצה"ל. הסקרים נועדו לבחינת סוגיות שונות שעמדו על הפרק בהתמודדות צה"ל עם מגיפת הקורונה. הסקרים נותחו על ידי מרכז הסיקור הצה"לי שסיכם את הממצאים השונים והפיץ דו"ח בסיכום כל פעימה ודו"חות ממוקדים בהתאם לתחומי עניין שונים. בוצעו 10 פעימות סיקור שכללו משיבים בחובה ובקבע במדגמים מייצגים מכלל צה"ל. בהקשר של מחקר זה, חלק מהשאלות בסקרים עסקו בסוגיות של עבודה מרחוק, צרכים דיגיטליים של המשרתים, אמצעי תקשורת ומידע מהם ניזונים המשרתים ועוד. ניתוחים ייעודיים לנושאים אלו עובדו לניירות עמדה, והוצגו למקבלי החלטות שונים (בר-גיל, 2020; נדם והמנחם, 2020).


תצפיות יועצים ביחידותיהם

במהלך הקורונה בוצעו 189 תצפיות של קציני מדעי ההתנהגות ביחידותיהם שהוכוונו על ידי שאלוני תצפית שהשתנו בהתאם להתפתחות המגיפה ותחומי העניין הצה"לי השונים. בפעימה השניה של העברת דף התצפית, נושא הכלים הדיגיטליים לעבודה מרחוק הוגדר כמוקד לתחקיר ונבנה לו דף תצפית ייעודי ואיתו בוצעו 49 תצפיות. בדף התצפית נשאלו קציני מדעי ההתנהגות באופן ישיר על האתגרים התקשוביים, המשא"ניים והפיקודיים הקיימים ביחידותיהם ומהם המענים הניתנים להם [3]. התצפיות נאספו על גבי טפסים דיגיטליים ונותחו על ידי צוות ייעודי במכון המחקר.


ניתוח תוכן - מה העסיק את היחידות והיועצים המקדמים שינוי ביחידות השונות?

מקור מידע נוסף המאפשר לנו לאמוד את העניין והעיסוק בהטמעת הכלים והשיטות לעבודה מרחוק היה בקרה על המסמכים והמדריכים שהועלו בקבוצת הדיון של מערך ממד"ה. נכון ל-16/4 כ-15% מהמסמכים שנכתבו על ידי קציני מדעי ההתנהגות בצה"ל עסקו בנושאים הכרוכים באמצעים טכנולוגיים להתמודדות עם ריחוק חברתי (למשל איך להטמיע תהליכי עבודה מרחוק). אנו מודעים להטייה שעשויה להיווצר מתוך הבחירה בקבוצה ייחודית זו, שכן קציני מדעי ההתנהגות אינם בהכרח מייצגים את העניין בצה"ל כולו.


שותפות בצוותי עבודה רלוונטיים

מקור נוסף של מידע ששימש אותנו בהכנת מאמר זה הינו השותפות של כותבי המאמר בצוותי עבודה הרלוונטיים לנושא: מימוש הזדמנויות בעולם הדיגיטלי בעת הקורונה, פיתוח למידה מקוונת, דיונים מקוונים ועוד. לטובת כתיבת מאמר זה נעשה שימוש בסיכומי דיונים, פגישות ותרשומת אישית. בהתאם למקובל במחקר הארגוני באמצעות תצפית משתתפת סיכומים אלו לא יצוטטו בצורה מפורשת (Clegg, 2010).


ממצאים מרכזיים – קצב ההסתגלות הארגוני

בבואנו לנתח את הממצאים קיבצנו אותם לארבעה ממדים וניסינו לתת בהם סימנים כדי לראות מה בולם ומה מקדם וכיצד ניתן ליצור התקדמות מהירה יותר. החלוקה לארבעת הממדים המרכזיים בהם נדון במאמר זה – טכנולוגיה, אנשים, תהליכים, ומדיניות נעשתה לפי הספרות שנסקרה לעיל והתבוננות בקצב השינוי בכל אחד מהממדים שכן זיהינו שונות רבה בקצב ההתקדמות בממדים השונים. בהתאם לכך שרטטנו את הממדים כעקומות המשתנות בקצבים שונים (ראה איור 1). בחלק זה נתאר כל אחד מהממדים, המשורטט כעקומת התקדמות, מתוך כוונה להבין כיצד בנויה כל עקומה ומהם המרכיבים המרכזיים שדרכם ניתן להשפיע על קצב ההתקדמות שלה.



איור 1 - מודל מארגן לארבעת קצבי ההשתנות . עובד והותאם מתוך (Deloitte, 2019)


טכנולוגיה

הסברים שונים ניתנו לסיבות שבעקבותיהן הטכנולוגיה מתקדמת בקצב מעריכי. הסיבה המקובלת לכך היא ההתקדמות (המעריכית בקירוב) במספר תחומים טכנולוגיים מרכזיים בעשורים האחרונים: אגירה ואחסון המידע, אלגוריתמים של למידת מכונה לניתוח ועיבוד המידע, שיפור ניכר בקצבי העברת הנתונים ברשת, כניסת מחשוב הענן שמאפשר עיבוד על גבי פלטפורמה מבוזרת ויכולות החישוב והחישה המשופרות במכשירי הקצה (McAfee & Brynjolfsson, 2017). כך למשל בעקבות התקדמויות אלו בטלפון סלולרי של ימינו ניתן לבצע פעולות שנראות כמעט בדיוניות מספר עשורים לאחור.

בהקשר של חקר המקרה הנוכחי, לטובת שימור הרציפות התפקודית תחת הנחיות של ריחוק חברתי, צה"ל עשה שימוש, בין היתר, במוצרי מדף מסחריים שמתקדמים בקצב מהיר בעקבות נפח השוק שלהם - טכנולוגיות עשירות בצרכנים, פתרונות ושימושים. הפתרונות המרכזיים שבהם נעשה שימוש לא פותחו במיוחד לצרכים אלו בעת תקופת הקורונה. בין אם מדובר בשימוש הנרחב ב"זום" לטובת תקשורת וידיאו מהירה וזמינה; מערכת הקליק [4] עתירת האפשרויות ליצירת סביבת עבודה מקוונת משותפת מבוססת ענן/ ברשת האינטרנט (סביבת Microsoft Teams צה"לית) (Cannell, 2019); פתרונות שונים נוספים ליצירת סביבות עבודה ותקשורת מבוססת וידאו ברשתות הצה"ליות הפנימיות שעליהן לא יפורט כאן מסיבות של ביטחון מידע ועוד.

המענה הטכנולוגי נתפס כמאפשר ומייעל את העבודה והמשרתים הביעו תקווה רבה שהשימוש בטכנולוגיות אלו בארגון יגדל וימוצו יתרונותיהן גם לטווח הרחוק. בסקרי המשרתים בתקופת הקורונה ניתן למצוא אמירות כגון: "הלוואי ויבינו שצריך פחות אנשים בדיונים וניהול הזמן יהיה יעיל כמו עכשיו ויאפשר עבודה" או "המשבר הביא איתו התייעלות של הבירוקרטיה והרבה דברים ניתנים לביצוע מכף היד" (טיארג’אן-אור ואחרים, 2020). אמירות אלו מצביעות על כך שהטכנולוגיה עצמה כבר כאן ומאפשרת את השינוי, המשרתים מצפים שהארגון יתקדם אליה.


לא רק דיונים מקוונים – אפשרויות חדשות לאופן ביצוע העבודה בעקבות הסביבה המקוונת

מגוון הפתרונות הטכנולוגיים מהווים לא רק שינוי במדיום דרכו מתבצעים הדיונים והעבודה מרחוק, אלא ביטוי לסביבה (אקו-סיסטם) רחבה יותר של שירותים וסביבות עבודה שונות המאפשרות שינוי בתהליכי העבודה השונים. בסביבות העבודה הללו קיימות אפשרויות רבות נוספות לשיפור תרבות הדיון וגישור על בעיות בזמן/מרחב בעבודה מקוונת: פורומים וקבוצות דיון, שימוש ב"לוח" (whiteboard) לשרטוט, סיעור מוחות וכתיבה משותפת; הקלטת דיונים לטובת שימוש למי שלא יכול להשתתף; ניהול ההפצה המקדימה של מצע הדיון; הקצאת משימות לביצוע וניהולן ועוד (Cannell, 2019).

ניתן לראות שכלל הפתרונות הטכנולוגיים כמו למשל זום, קליק או לינק היו קיימים, אך האימוץ של הפתרונות הללו לא היה בהיקף נרחב. השימוש המועט לא איפשר להן לחלחל ולהשפיע באופן מהותי על שגרות הפעולה הארגונית טרום תקופת הקורונה. כך בעוד הטכנולוגיה בתחום התקדמה מהר, צה"ל כארגון התקדם לאט יותר בקצב ההסתגלות שלו כפי שחזה חוק מארטק. אך מהם הממדים בהם הוא התקדם מהר יותר ומהם הממדים בהם הוא התקדם לאט יותר וחשוב מזה, מהם הגורמים לכך וכיצד ניתן להשפיע עליהם?

לסיכום ממד זה – טכנולוגיה נוכל לומר ש:

  1. קצב ההתקדמות של הטכנולוגיה הוא מהיר יותר מקצב ההתקדמות הארגוני.

  2. גם בין הטכנולוגיות הדיגיטליות עצמן יש שונות בקצב ההתקדמות, הטכנולוגיות בעלות נפח השוק והמשתמשים הגדול יותר נוטות להתקדם מהר יותר.

  3. סביבות העבודה הטכנולוגיות (למשל קליק) מציעות מגוון של אפשרויות ושירותים שלא תמיד נעשה בהם שימוש.


אנשים

כבר מתחילת המגיפה המשרתים החלו באופן עצמאי להשתמש במוצרים הזמינים להם מהמרחב האזרחי לטובת קיום שגרות של רציפות תפקודית. כך למשל החלה פריחה מהירה של שירותי ה"זום" ושירותי אחסון שיתופיים (למשל דרופבוקס) גם בצה"ל, זאת בדומה למתרחש במרחב האזרחי.

גילם הצעיר של המשרתים בצה"ל עשוי להעיד על אוריינות דיגיטלית גבוהה (Popkin & Buytendijk, 2019). אם נוסיף לכך את העובדה שמוצרי המדף שבהם נעשה שימוש אופיינו היטב על ידי החברות בכדי לאפשר שימוש אינטואיטיבי עם מעט מאוד הדרכה, נראה שהשימוש בפונקציות הבסיסיות במוצרים השונים היה פשוט יחסית ולא דרש למידה ארוכה מצד המשתמשים.


מאפיינים ועמדות של מפקדים משפיעים על החלחול מטה של הטכנולוגיה

ניתוח דו"חות התצפית שמילאו קציני מדעי ההתנהגות ביחידות העלה כי מאפיינים אישיותיים ועמדות אישיות של מפקדים נמצאו כמקושרים לקצב החלחול והשימוש בטכנולוגיה ביחידתם. מאפיינים ועמדות אלו היו בין היתר: נכונות לשינוי – נטיית המפקדים ביחידה לחולל ולקיים שינויים ביחידתם; נכונות המפקד לקחת סיכון באופן כללי כאשר הטכנולוגיה היא רק ביטוי אחד שלה; נטייה לחדשנות טכנולוגית – כפי שמשתקפת בניסיון קודם של המפקדים בקיום תהליכי חדשנות ואימוץ טכנולוגיה ביחידתם. לעיתים נטייה זו הומשגה כמנוגדת לאופי של שמרנות ביחידה; ה"טאץ' הטכנולוגי" – ההבנה והמיומנות הטכנולוגית של המפקד; תחושת המסוגלות הטכנולוגית של המפקדים ביחידה - תחושתם האישית והן תחושתם לגבי המסוגלות הטכנולוגית של אנשי היחידה עליה הם מופקדים.

בנוסף אופיינו מגוון רחב של מוטיבציות לשינוי ארגוני בקרב המפקדים ביחידות, מלבד הכורך למצוא פתרון לרציפות תפקודית ביחידתם. מוטיבציות אלו כללו בין השאר – הזדמנות להתנסות בטכנולוגיות וכלים חדשים ליחידה, זיהוי המצב כהזדמנות לביצוע שינוי אותו המפקדים רצו לחולל מוקדם יותר, סקרנות ועניין ביחס לכלים הטכנולוגים החדשים. בצד אלו מתקיימת גם תחרות סמויה על מיצוב היחידה ב"חזית הידע" ומיתוגה כיחידה מתקדמת וטכנולוגית יותר – הן כלפי המשרתים והן כלפי חלקים אחרים בארגון.

המניעים והמאפיינים השונים תואמים לחלק מהספרות המקצועית שנסקרה בתחום של טרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות טכנולוגית(e Hortense de la Boutetière et al., 2018; Roberts & Flin, 2020; D. L. Rogers, 2016; Roupas, 2008; Stahlbrost & Kareborn, 2011). המיקוד של קציני מדעי ההתנהגות ביחידותיהם עזר לנו להבין טוב יותר מהם המניעים המרכזיים לשינוי הכרוך באימוץ טכנולוגיה עבור המפקדים בצה"ל. עם זאת יש לציין כי עמדות ומניעים אלו עשויות להיות מתואמות ואף חופפות זו עם זו. במחקר הנוכחי אנו מתקשים להפריד ביניהם בין היתר מכיוון שלמדנו עליהם מדיווח באמצעות תצפיות שנעשו על ידי צופים שונים.


מובילי השינוי

הספרות המקצועית בתחום מכירה בתרומתם של מובילים טכנולוגיים (צ'מפיונים) כסוכני שינוי הדוחפים את אימוץ הטכנולוגיה בארגונם על ידי יצירת אווירה ונורמות חברתיות תורמות. המובילים הטכנולוגיים מאופיינים על ידי מסוגלות טכנולוגית גבוהה, חשיבה יזמית, רוח סקרנית ופתוחה להתנסויות שונות, יכולת למידה גבוהה ומוטיבציה לשתף את ממצאיהם ותגליותיהם עם הארגון (E. M. Rogers, 1983). נוכחותם של מובילים אלו אינה מבטלת את הצורך במענה ארגוני סדור אך מהווה מענה מקומי זמני עד לקביעת המדיניות הארגונית וכניסתה לתוקף. בנוסף, נוכחותם מאפשרת לנצל טוב יותר את המענה הארגוני שניתן כשמתחיל יישומו בשטח ולקדם אותו בצורה מהירה יותר. למרות ההיכרות עם הספרות בתחום, מפתיע עד כמה נוכחותם של מובילים שדחפו באופן אישי תרמה למידת ההתפתחות וההתקדמות הטכנולוגית של היחידות.

ממצא זה שוייך לממד האנשים ולא לממדים של תהליכים ותרבות או המדיניות הארגונית שכן מדובר באלמנט אישי במהותו. המובילים, בשל מאפייניהם, עמדותיהם והמסוגלות הטכנולוגית שלהם הצליחו לשפר את קצב ההשתנות של הארגון ולאפשר לו לממש טוב יותר פתרונות טכנולוגיים שונים. זאת על אף שהם עצמם לא בהכרח נמצאו בתפקיד רשמי או היו בעלי אחריות לנושא. בצד ההון האנושי האישי שמובילים אלו הביאו איתם, נראה כי חלק מהתרומה נבע מהחיבור לקהילות מבוססות ידע וניסיון קיים. על נושאים אלו נדבר בחלק הבא העוסק בממד התרבות והתהליכים הארגוניים.

לסיכום ממד זה, אנשים, נראה כי:

  1. מדובר בעקומה המתקדמת מהר בזכות יכולות אישיות של האנשים בארגון.