מנהיגות-מקרבת מרחוק

המיומנות הנדרשת למנהיגות בדרג הבכיר

נגה הופמן-פלאם

אמיר אבשטיין

מבוא

הנושא של המנהיגות בדרג הבכיר החל להעסיק אותנו סביב עבודתנו המשותפת בקורס מח"טים במהלך שנת 2019. נוכחנו לראות כי אחד האתגרים המרכזיים המעסיקים את החניכים הוא כיצד לפקד על חטיבת מילואים או חטיבה מרחבית, שבהם לא ניתן לקיים קשר ישיר ומתמשך עם הפקודים והיחידות. למעשה, ניתן להגיד כי מפקד בדרג המח"ט ומעלה מפקד על יחידה עם מאפיינים וירטואליים. בעוד שהמג"ד מנהיג את יחידתו על בסיס אינטראקציה ישירה, כריזמה, מקצועיות והובלה אישית, הווירטואליות בפיקוד הבכיר איננה מאפשרת פיקוד ישיר ומפגש יומיומי בין המפקד לאנשיו. בדרג החטיבה ומעלה הארגון והחברים בו ממוקמים ביחידות צבאיות עצמאיות אשר פרוסות במיקומים גיאוגרפים נפרדים, עסוקים בתחומים מקצועיים שונים, והמפקד איננו יכול להניע את פקודיו באותם כלים ששימשו אותו בתפקידיו הקודמים.

במאמר זה נטען כי קיים הבדל משמעותי באופי הפיקוד בין דרג הפיקוד של הגדוד לבין דרג הפיקוד הבכיר של החטיבה, אשר מחייב למידה ורכישה של מיומנויות וכלים מנהיגותיים נוספים ושונים. נוסיף ונטען כי סוג מנהיגות זה, אותו כינינו "מנהיגות מקרבת מרחוק" מחייב עיסוק בשאלה כיצד מתרחש תהליך של מנהיגות והשפעה (כל השפעה, לאו דווקא כריזמטית) בקרב הפיקוד הבכיר אשר מפקד על ארגון באופן וירטואלי, וכיצד מפקדים בכירים יכולים לעצב ולהשפיע על היחידות ופקודיהם מרחוק.

אבחנה זו בין מנהיגות דרג המג"ד לבין מנהיגות בכירה יותר איננה מבוררת ומוכרת מספיק בצה"ל, ואינה זוכה להתייחסות ראויה במסלולי ההכשרה הפורמליים.[1] יתרה מכך, להערכתנו, פעמים רבות בתרבות הצה"לית, מפקדים מתקדמים לדרג בכיר ועוברים לתפקיד חדש אך סגנון המנהיגות שלהם אינו משתנה. כתוצאה מכך, מתארך זמן הלמידה בתפקיד ופוחתת יכולתם לתפקד באופן אפקטיבי ויעיל. מרשל גולדסמיט (2007) היטיב לתאר זאת בכותרת ספרו: What Got You Here Won't Get You There (כלומר: מה שסייע לך להתקדם לנקודה הנוכחית לא יעזור לך להתקדם הלאה).

תקופת הקורונה המחישה, ביתר שאת, שלמפקדים הבכירים נדרש סל כלים מגוון יותר שיאפשר להם לפקד גם ללא מגע ישיר עם פקודיהם. תופעה זאת אומנם הגיעה לשיאה עם פרוץ המגיפה והצורך בריחוק חברתי, אך היא מאפיינת הן את הריחוק האינהרנטי הקיים בפיקוד בדרג הבכיר, והן תופעות המאפיינות את צה"ל בשנים האחרונות כגון ביטולי אימונים מסיבות שונות, לוחות זמנים מאתגרים של המפקדים ואפילו ריבוי של מינויים משניים המונעים מפגש ישיר ותכוף עם הפקודים. מצב זה מחייב את הפיקוד הבכיר בצבא לשכלל את סל הכלים וללמוד להיות טוב יותר ביכולתו לייצר פיקוד-מקרב מרחוק. לתפיסתנו, לא מדובר רק בצורך אלא גם בהזדמנות להעמיק את הידע והכלים הנדרשים לפיקוד הבכיר, ואף למסד את תהליכי פיתוח הידע וההכשרה לדרג זה.

שני הקשרי פעולה מעלים ומחדדים את הצורך ביישום של מודל מנהיגות-מקרבת מרחוק. הראשון קשור למעבר לדרג הבכיר שעד כה לא זכה לתשומת הלב הראויה, והשני הוא ההקשר העיתי, שבו תהליכים חברתיים-דמוגרפיים (הצבא כארגון רב-דורי), תהליכי הדיגיטציה ומגפת הקורונה מחייבים טרנספורמציה של סגנון המנהיגות של המפקדים הבכירים. מטרת המאמר אם כן היא לאפיין את המרכיבים ואת המשמעויות הפסיכולוגיות והסוציולוגיות של מנהיגות מרחוק, להציע הגדרה אופרטיבית למושג מנהיגות-מקרבת מרחוק ולהציג כיווני פעולה ליצירת כלים ותהליכי פיתוח למנהיגות זו.

למה חשוב לדבר בצה"ל על מנהיגות-מקרבת מרחוק בדרג הבכיר, בעיתוי הנוכחי?

טענתינו המרכזית היא כי המעבר לדרג בכיר מצריך שינוי במאפייני וסגנון המנהיגות. מנהיגות צבאית, על פי לכסיקון צה"ל, מוגדרת כ"יכולת להניע פקודים לאורך זמן לביצוע משימותיהם". הגדרה זאת תקפה לכלל הדרגים בצבא ולכלל המשימות הצבאיות בשגרה ובחירום. הרמטכ"ל רא"ל אביב כוכבי (2007) במאמרו על 7 כללי יסוד למנהיגות ביחידות שדה, מפרט את מרכיבי הגדרת המנהיגות אשר נגזרים מן ההגדרה הנ"ל:

א. יצירת רמה מקצועית.

ב. שמירה על רמה נורמטיבית גבוהה.

ג. קיום תשתית ביחידה אשר תאפשר את קיומה של הרמה המקצועית והנורמטיבית.

ד. מתן אפשרות ליחידה להשתנות ולהסתגל כדי לשמור על הרלוונטיות שלה.

ה. יצירת התלהבות ומרץ ביחידה.

על-מנת לממש את מנהיגותו, דמות המפקד בצה"ל לאורך כל שנות קיומו נסמכה על דוגמה אישית והובלה מקדימה. הקריאה "אחרי" ודמות המפקד בראש, והאתוס שנוצר בעקבות זאת, היא שנוסכת ביטחון, התלהבות ואמון בחיילים ללכת אחרי מפקדם. רעיון הדוגמא האישית וההובלה מלפנים היה קיים כבר במסורת הפלמ"ח ובצבא הבריטי, מהם ינק צה"ל את שורשיו וערכיו. עם השנים, אתוס ה"אחרי", וסיסמאות דוגמת "ממני תראו וכך תעשו", הפכו את ההובלה מלפנים של המפקד לאקסיומה ערכית של ציפיות והתנהגויות בשגרה ובחירום (רונן, 1996).

יחד עם זאת, במעבר לפיקוד הבכיר, יש שינוי במאפייני המנהיגות שאיננו בא לידי ביטוי בתוך ההכשרה הצבאית ולא מוצא את ביטויו גם בתוך האתוס הצבאי של "אחרי". כתוצאה מכך, קצינים רבים חשים בקושי בהתאמת סגנון המנהיגות שלהם לדרג ולתפקיד הנדרש סביב המעבר לדרג האל"ם.

רא"ל במיל', משה יעלון (יעלון, 2001), מחלק את שרשרת הפיקוד לשניים: עד רמת הגדוד, ומרמת החטיבה ומעלה. ההבדל העיקרי בין הרמות, נעוץ לדבריו בקשר הבלתי אמצעי שמתקיים עד לרמת הגדוד. במעבר לרמת החטיבה, המפקד כבר אינו מצוי בקשר ישיר עם כל פקודיו ולכן הוא משתמש בכלים ניהוליים פיקודיים. לדבריו, עד דרג המג"ד, מרכיבי הפיקוד עולים על מרכיבי הניהול. מדרג המח"ט ומעלה, נדרש המפקד הבכיר להפעיל מערכת מיומנויות וכישורים שונה ממה שהשתמש בה בתפקידים זוטרים יותר. השתיים המרכזיות, בעיניו, הן עיבוד כמויות עצומות של ידע מקצועי ויכולות של אינטגרציה בין "קבוצות כלים שונות של תזמורת תחת פיקודו".

אחד המאפיינים המרכזיים במעבר לדרג הפיקוד הבכיר הוא מוטת השליטה, אשר הופכת לגדולה ורחבה יותר. למעשה, ניתן לומר כי המפקד הבכיר מפקד על יחידה עם מאפיינים וירטואליים. הווירטואליות הארגונית באה לידי ביטוי בכך שחברי הארגון הצבאי ממוקמים ביחידות צבאיות עצמאיות אשר פרוסות במיקומים גיאוגרפים שונים ונעזרים בטכנולוגיות שונות לצורך ניהול ממשקי העבודה ביניהם. כך שלא מתאפשר פיקוד ישיר ומפגש יומיומי בין האנשים.

אם יחידות בצבא, מרמת החטיבה ומעלה, מתאפיינות ומתפקדות כיחידות דמויות-וירטואליות, לא ייתכן שאותה מערכת של כלים, כישורים ומיומנויות ששירתו את המפקדים בדרג הגדוד, ימשיכו וישרתו אותם גם בדרג הפיקוד הבכיר. זאת מתוך הבנה, כי . What got you here, won't get you there לאור זאת, אנו נדרשים לשאלה איך זה משפיע על מנהיגות המפקדים העומדים בראשן? מה מאפיין את סגנון המנהיגות-מרחוק? אילו אתגרים ניצבים בפניהם ואיך נוצרת ההשפעה המנהיגותית מרחוק?

הצורך בכלים ומיומנויות סביב המעבר לפיקוד בכיר, גובר בעת הזו משלושה טעמים מרכזיים:

הראשון, עידן מגפת הקורונה - תקופת הקורונה המחישה ביתר שאת שניתן לגוון את סל הכלים הפיקודי, ולייצר סגנון המנהיגות הכולל יותר אלמנטים של פיקוד מרחוק. אם מפקדים בכירים הצליחו במהלך שיאה של המגפה לייצר קשר עם פקודיהם ולנהיג בשיטות חדשות כגון השימוש ב-VC ו-ZOOM, אין שום סיבה שלא לנצל את הפוטנציאל שהתגלה לטובת שינוי תרבות ארגוני ושיפור ביכולת לייצר פיקוד-מקרב מרחוק.

השני, שינויים ארגוניים עולמיים אשר משפיעים על הארגון הצבאי ומודל התעסוקה הצבאי - שינוי מגמות עולמי בעולם הארגון והתעסוקה מחלחל לתוך הארגון הצבאי ומייצר שינוי בהרגלי העבודה. סקרים עולמיים של חברת גאלופ האמריקאית , מצביעים כל כך שהעולם הארגוני הופך להיות גלובאלי יותר. מנהלים בכירים נדרשים לנהל צוותי משימה רב-תרבותיים אשר מפוזרים גיאוגרפית במרחבי זמן ובתרבויות שונות. כמויות ידע עצומות בתחומים מגוונים תובעות ממנהלים יכולות ניהול של (נתוני עתק) BIG DATA. בנוסף, תחת "כלכלת החלטורה" הופך מרבית כוח העבודה הפרופסיונאלי להיות "פרילאנס". המשמעות היא שעובדים הינם בעלי זהויות ארגוניות מרובות בו-זמנית ועוד. גם בארגון הצבאי ניתן לראות את האופן שבן המגמות הנ"ל , עליהן מצביעה חברת גאלופ, לצד השתנות שדה הקרב העתידי ופני האויב, מחלחלות לתוך הארגון הצבאי ומייצרות שינויים בהרגלי העבודה: בניית החטיבה הרב-ממדית, שיתופי פעולה עם צבאות זרים, מעבר לצוותי משימה רב-חייליים, פיתוח מערכות טכנולוגיות לניהול Big Data וסנכרון בין זרועות צבא שונות, ניהול כוח אדם שמורכב מאוכלוסיות שונות עם חוזי תעסוקה שונים[2], היווצרות של תפקידים חדשים וכדומה. שינויים אלה שמתרחשים , מחייבים את המח"ט לפקד על ארגון בעל מאפיינים וירטואליים במתאר של דרג בכיר.

השלישי, העידן הטכנולוגי - מאפשר היום יכולת לעבוד מכל מקום. העידן הטכנולוגי בשילוב עם "גזרת" הריחוק החברתי שהושתה עלינו והשאיפה לאיזון בין הבית לבין העבודה, מעלה את השאלה האם עבודה חייבת להתרחש בתוך חלל פיזי משותף אחד או שיכולה להתרחש גם מחוצה לו?

לסיכום, כל המעברים והשינויים שהוזכרו בחלק זה סביב משמעות המעבר לדרג בכיר, מגפת הקורונה העולמית, העידן הטכנולוגי ושינוי מגמות ארגוני ותעסוקתי בעולם ובצבא, דורשים סגנון מנהיגות אחר. פרדוקסלית, בעוד שהכול השתנה מסביבנו נותר סגנון המנהיגות קבוע.

מהי מנהיגות-מקרבת מרחוק ומהם מאפייניה?

מנהיגות-מקרבת מרחוק הינה היכולת להניע פקודים ויחידות לאורך זמן לביצוע משימותיהם גם בהיעדר ממושך של פיקוד ומפגש פיזי בין המפקד לפקודיו. כפי שציינו, הנסיבות של השנים האחרונות הופכות את העדר המגע הפיזי לא רק להכרח אלא גם להזדמנות לעצב מחדש את הכלים של המנהיגות הבכירה.

ניתן לאפיין את המנהיגות מרחוק של דרג הפיקוד הבכיר באמצעות חלוקה לחמישה ממדים שונים הקשורים זה בזה ובחלקם אף נובעים זה מזה (אלטמן, 2001):

• ממד פיזי: אין חיבור ישיר ויומיומי עם מפקדי המשנה והיחידות, לכן הפקודות הישירות וההובלה מקדימה כבר אינן רלוונטיות. משך ועוצמת חשיפת המפקד לעיני הכפופים לו (כולל החיילים) הינו מצומצם. מרבית הכפיפים אינם חווים ולא יחוו בעצמם, הימצאות באותו מרחב ובאותו הזמן עם המפקד הבכיר.

• ממד חברתי - תרבותי: הבדל הגילאים והמרחק ההיררכי בדרגות יוצרים ריחוק של מעמד חברתי- תרבותי בין הדרג הבכיר לדרג הזוטר. פער הגילאים הממוצע בין מח"ט למ"פ הוא כ- 18 שנה.

• ממד דינמי - רגשי: מאחר שההתרחשויות הארגוניות מורכבות וקשות להבנה, מרבית האנשים נוטים לרומנטיזציה של תפקיד המנהיג. נטייה זו באה לידי ביטוי בכך שמייחסים למפקד הבכיר הרבה יותר כוח והשפעה על המתרחש בארגון ממה שיש לו בפועל. תופעה זאת זכתה לשם "הרומנטיקה של המנהיגות". הביטוי המעשי שלה הוא הגשת "רשימת בקשות" בביקורי בכירים, מתוך ציפייה שבידם לפתור את בעיות היחידה.

• ממד סימבולי [3]: ההתנהגות היומיומית של המנהיג באינטראקציות שלו עם סביבתו הינה בעלת השפעה משמעותית יותר על המונהגים מאשר המילים או הערכים המוצהרים שלו כפי שבאים לידי ביטוי בחזון הארגון. כל פעולה שבה המפקד נוקט (ביקור באימונים ו/או פעילות מבצעית, מינוי והדחה, הקצאת זמן לנוכחות באירועים חשובים/קריטיים וכו') הופכת לסמל המייצר תרבות ארגונית של יחידה ומעצבת את שדרת הפיקוד שתחתיו. לצורך הדוגמא, מנהיג מרוחק יכול לייצר לעצמו דימוי של אדם מתייחס ותומך באמצעות פעילויות שתורמות לדימוי זה כגון: ביקור פצוע בבית חולים (אלטמן, 1993).

באופן פרדוקסלי, דווקא ריחוקו של המנהיג מקל על יצירת ההיבטים הסימבוליים של מנהיגותו. ככל שגדל המרחק בין המנהיג למונהגים, גדל משקלן הסמלי של פעולותיו הגלויות. בחירת האירועים בהם ייחשף לאנשיו נמצאת במידה רבה בידיו.

אם נחבר את הממד הסימבולי עם הממד הדינמי-רגשי, נוכל לראות כי מספר מצומצם של מפגשים בין המנהיג למונהגים ביחד עם משאלות וצרכים ש"מושלכים" עליו, מסייעים להיווצרות של מיתוסים ביחס לדמותו. מבחינה זו, הסיפורים שעוברים מפה לאוזן מאיש לרעהו הם אבני הבניין של דמות המנהיג.

• ממד תפקידי: הכריזמה של המנהיג נובעת מתוקף תפקידו ולא מתוקף אישיותו. הסוציולוג מקס וובר, טבע את המושג "כריזמה של המשרה" אשר מתייחס בעיקר לרמות הגבוהות של הארגון. משמעות המושג היא כי התפיסה של המנהיג המרוחק תישען על ציפיות תפקיד ועמדות חברתיות המיוחסות למחזיקי התפקיד או המשרה ללא קשר לתכונותיו האישיות של האדם הספציפי שמחזיק במשרה.

בספרם "מנהיגות מרחוק", מציינים הכותבים אייקנברי וטרנל (2018) כי למנכ"לים של חברות גדולות יש שני אזורי דאגה מרכזיים נוכח העבודה בארגונים ווירטואליים:

אזור הדאגה הראשון, קשור לשאלת האפקטיביות הניהולית- האם לאור המצב שאנשים עובדים רחוק ממני או מחוץ לכותלי הארגון, אני כמנהל מצליח להשפיע על מה שחשוב לי להשפיע? האם אני מקבל ונותן את הפידבק הנכון?

אזור הדאגה השני קשור לשאלת נאמנות מחויבות ומחוברות ארגונית- כשליש מן המנהלים הבכירים מודאגים שאם העובד שלהם עובד רחוק מהם או מחוץ לכותלי הארגון, אז הוא לא באמת עובד. בבסיס חשש זה קיימת הנחת היסוד של מנהלים שאם אני לא רואה דברים בעיניים ומוודא אותם, אז כנראה שהם לא יקרו ו/או שלא יתבצעו כמצופה מהם. בנוסף לכך מנהלים מתקשים ליצור ולחזק את תחושת המחויבות והנאמנות ללא מפגשים פיזיים בינם לבין העובדים.

אזורי דאגה אלו מייצרים למנהלים שאלות באשר ליכולת שלהם לנהל מרחוק את ארגוניהם באמצעות הכלים אליהם הם הורגלו. מפקדים בכירים בצבא חולקים אף הם את אזורי הדאגה האלו אך בשל מאפייני הארגון הצבאי הטוטאלי בו מפקדים פועלים והאחריות שמוטלת על כתפיהם, ניתן להוסיף אזור דאגה שלישי שהוא הרצון של המפקד לשלוט באנשים ובמאורעות הסובבים אותו (ראובן, 2007).

לשלושת אזורי הדאגה שתיארנו לעיל קיים ביטוי מעשי בסגנון הניהול של מפקדים בכירים המתמודדים עם שבעה אתגרים שמורכבותם גדלה לאור הריחוק מפקודיהם ומהשטח כדלקמן:

1. מגבלות מוטת השליטה- המנהיג אינו יכול לראות את הארגון השלם (אלטמן 2001).

2. עומס מידע- ככל שדרג המפקד גבוה יותר, עליו לטפל בכמות גדולה יותר של מידע (אלטמן 2001).

3. תלות במפקדי המשנה וקציני המטה- יכולת קבלת ההחלטות של המפקד המבוססות על האופן שבו מוצגת לו תמונת המצב (אלטמן 2001).

4. לכידות הצוותית ויכולת ניהול תקשורת וקונפליקטים- כאשר עובדים מרחוק, קיים אתגר סביב היכולת לנהל שותפות ומחויבות למשימות צוותיות (West, 2015).

5. בניית אמון- בניית אמון מרחוק איננה נוצרת ספונטאנית אלא היא מתהווה באופן מתוכנן ואסטרטגי (West, 2015).

6. בניית מנגנוני בקרה.

7. שמירה על אבטחת מידע.

בחלק הבא נדגים את האופן שבו באים לידי ביטוי, האתגרים הללו, בקרב הפיקוד הבכיר בצה"ל.

אתגרי המנהיגות-המקרבת מרחוק הלכה למעשה בצה"ל

בחלק זה של המאמר נדגים כיצד האתגרים השונים של מנהיגות-מקרבת מרחוק באים לידי ביטוי בצה"ל, ומדוע המיומנויות ששרתו עד לשלב זה את המפקדים אין בהן די בדרג הפיקוד הבכיר. הפיקוד בגדוד הוא דוגמה קלאסית לדרג הניהול ברמת הביניים. כיחידה, הגדוד עסוק במשימה אחת בקרבה פיזית, תוך שימוש במנגנונים של פיקוד ישיר. כמעט בכל החודשים בשנה הגדוד נמצא כיחידה אורגאנית בתעסוקה מבצעית או באימון, בו כולם עסוקים באתגר דומה. המג"ד רואה את פלוגותיו כמעט מדי יום, והוא מקיים שגרת ישיבות המביאה לידי ביטוי את הפיקוד הישיר – ישיבות הערכת מצב וישיבות מטה-מ"פים. המג"ד הוא דמות שהקצינים והחיילים בגדוד רואים כמעט מדי שבוע, והוא יכול לראות בעיניו כיצד הנחיותיו מתממשות או שלא. אופי הניהול הוא Hands on, תוך נגיעה ישירה באנשים ובנושאים. לדוגמה, המג"ד מראיין אישית את הקצינים והחיילים וקובע את התפתחותם המקצועית, בין אם לקידום או בהחלטות על סיום תפקיד או יציאה מהמסגרת. עומס השליטה סביר, ומכיוון שרוב הגדודים בצה"ל הם חד-חיילים (קרי פלוגות הגדוד הם מאותו המקצוע) אז מקצועיותו והבנתו את הסוגיות אינן מוטלות בספק. גם אם המג"ד קיבל תחת פיקודו פלוגה שאיננה אורגאנית, הוא יפקד עליהם תוך שימוש במנגנוני הרתימה שעמדו לרשותו בתפקידיו עד כה: שימוש בכריזמה שלו, המשימה המבצעית המשותפת, ביקורים אישיים ווידוא אישי שפקודותיו מתבצעות.

האתגר הראשון במנהיגות-מקרבת מרחוק הוא מגבלות מוטת השליטה – בניגוד לגדוד, החטיבה מפוזרת גיאוגרפית, יחידותיה שונות אחת מהשנייה גם מקצועית וגם בתחומי העיסוק, והמח"ט לא יכול להיפגש עם אנשיו באותה תדירות שמג"ד נפגש עם המ"פים שלו. מאפיינים אלו מוקצנים בחטיבות הראשונות עליהם מפקדים אל"מים בצה"ל - חטיבות המילואים והחטמ"רים. בחטיבת המילואים המח"ט מפקד על גדודים וירטואליים שאינם קיימים ביום יום, והם נפגשים רק כמה פעמים בשנה לאימון או לעיתים רחוקות בתעסוקה מבצעית. למח"ט יש קושי במימוש המנהיגות אליה הוא התרגל המבוססת על דוגמה אישית, כריזמה והובלה בחזית במצב שבו הוא לא פוגש את היחידות. רבים מהמח"טים במילואים נתקלים בתופעה בה הם פונים לחיילים בביקור באימון ונתקלים בשאלה "מי אתה?". חניכים רבים בקורס מח"טים שאלו אותנו כיצד הם יכולים לוודא שמה שהם אומרים אכן קורה בגדודים. במיוחד הטרידה סוגיה זאת את מפקדי החטמ"ר לעתיד ששאלו כיצד הם יכולים לוודא שאף חייל שעומד במחסום "לא יעשה להם תקלה". אלו הן מקצת הדוגמאות למיומנות החסרה של המפקדים הנכנסים לתפקיד בכיר, שבו אופי הניהול שלהם התבסס על שליטה ישירה אשר כעת אינה מסייעת להם עוד. העדר מיומנות זאת מולידה תופעה המוכרת לכולנו בצה"ל – פיקוד "במיקרו" של מח"טים, בדגש על מח"טים של חטמ"רים, שמקדישים את רוב זמנם לוודא שהגדודים אכן ממלאים את הפקודות שלהם. ביטוי מעשי לכך הוא תדריכים ארוכים של מפקדים בכירים שאינם מוסיפים ידע אלא חוזרים על המוכר והידוע. באופן דומה ניתן לראות כיצד מח"טים חדשים נוטים לכרוע תחת לו"ז עמוס בו הם מנסים להספיק הכול – גם לנהל את היחידות שתחת פיקודם (Micro- management) וגם להספיק לנהל את הארגון שלהם.

האתגר השני המאפיין את הפיקוד הבכיר הוא עומס המידע – ככל שדרג המפקד גבוה יותר, עליו לטפל בכמות גדולה יותר של מידע ולדעת "לבור את המוץ מן התבן". דוגמה לכך ניתן לראות במפקדי החטמ"ר שנתקלים בעומס מידע עצום הכולל בין היתר עדכונים מבצעיים מדי כמה דקות, מידע מודיעיני רב ואינסוף פרטים ניהוליים הקשורים ליחידות השונות שתחת פיקודם. כמג"דים הם נדרשים להבין בלחימה הרב-חיילית, אך כמח"טים בחטמ"ר ישנם תחומים מקצועיים רבים שבהם לא עסקו ולכן הם נדרשים למקצועיותם ולמומחיותם של קציני המטה שלהם – עולם המודיעין, שב"כ, משטרה, ישובים אזרחיים ומנהל אזרחי הם רק חלק מהדוגמאות לעולמות-תוכן חדשים. המורכבות של קבלת ההחלטות הופכת לקשה מאוד – שיקולים אסטרטגיים משפיעים על החלטות טקטיות, חוסר-ודאות ושינויים תכופים במציאות המבצעית מקשים על שליטה באירועים ובדרכי הפעולה הנכונות ובאופן בו נדרש לנהל מערכת חטיבתית בתנאי VUCA [4]. כלי עבר שבהם המפקד השתמש בתפקידיו הקודמים לפתור את בעיית עומס המידע, ובראשם להגיע לחזית, להבין את הבעיה ולהחליט עליה כראות עיניו, מתבררים כפחות ופ