פיתוח מנהיגות וירטואלי, הייתכן?

תמר גליק

ליאור קלעי

מבוא – למה פיתוח מנהיגות וירטואלי עכשיו?

תקופת הקורונה מאתגרת הנחות יסוד והרגלים שונים בנוגע להתנהלות שלנו בתחומים רבים, ומציבה אותנו להתמודד עם מצב חדש, בעל מאפיינים לא מוכרים, שלא נערכנו אליו באף תרחיש חירום. מצב זה מאתגר את המנהלים וכמובן גם אותנו, אנשי המקצוע בתחום מדעי ההתנהגות ויועצים ארגוניים, הן בהיבטים של בחינת הפרקטיקות שלנו והן בהיבט מתן המענה לצרכים חדשים שעלו מהשטח כתוצאה מהליכה בשטח הלא מוכר.

שתי הבנות מרכזיות של היועצים באמ"ן כבר בשלבים הראשונים נגעו האחת -לתכנים בהם נדרש לפתח את המנהיגות, והשנייה -לדרך בה עושים זאת. ברמת התוכן ברור שמפקדים, בכירים וזוטרים כאחד, נדרשים לפתח תפיסה, יכולות ופרקטיקות בנושאים חדשים, כגון: פיקוד מרחוק, ניהול דיונים וירטואלי, ניטור מצב מנטלי של פקודים, ניהול לפי תפוקות ופיקוד דיפרנציאלי. כמו גם שכלול היבטים הנוגעים להתמודדות עם חוסר-ודאות, לחץ, שחיקה, ושינויים תכופים. בנוסף, ברור שקצב המענה צריך להיות מהיר יותר מהשגרה, ושאופן הלמידה, הכשרה והפיתוח צריך להיות מותאם לעת הנוכחית המאתגרת את היכולת להיפגש פיזית ולהעביר הכשרות באופן פרונטלי.

במאמר זה נבקש להציג תובנות הנוגעות לאתגרים בפיתוח מנהיגות בתקופה זו. בשל הצורך לייצר פתרונות המתאימים לעידן זה בתחום פיתוח המנהיגות, ראינו לנכון לספק ידע, תשתיתי ופרקטי, הרלוונטי למפקדים ולקציני מדעי-ההתנהגות העוסקים בתחום.

מאמר זה מתבסס על למידה והתנסות אישית, התנסויות של יועצים באמ"ן, שיחות עם אנשים העוסקים בפיתוח מנהיגות באזרחות בחברות שונות, פוסטים, בלוגים וספרות מחקרית בנושא.

תחילה נסקור בקצרה את הספרות המחקרית הקיימת על למידה ופיתוח מנהיגות מקוון. לאחר מכן נציג מגמות מרכזיות עולמיות ומקומיות בתהליכי הדרכה ופיתוח מנהלים בארגונים אזרחיים בגל הראשון. לאחר מכן נציג את הפעולות שנעשו לצורך הכשרת ופיתוח המפקדים באמ"ן בתקופת הגל הראשון. בהמשך, יוצג דיון ביחס לתובנות ולבסוף תוצענה המלצות לפעולות קונקרטיות.

סקירה – פיתוח מנהיגות וירטואלי

פיתוח מנהיגות

מנהלים ומפקדים מובילים לתוצאות, מעצבים את עתיד הארגון ומנהיגים צוותים ואנשים. תפקידים מנהיגותיים וניהוליים הינם מורכבים ולאלו הרוצים להמשיך ולהוביל להצלחה את עצמם ואת הארגון יש לעסוק בהכשרה ופיתוח לאורך כל הדרך. פיתוח מנהיגות משפיע על הצלחת הארגון ובעל חשיבות רבה לארגונים. מחקרים מראים כי פיתוח מנהיגות נתפס כהשקעה השנייה בחשיבותה בארגון, וארגונים רבים משקיעים משאבים רבים בפיתוח מנהיגות (בארה"ב מדובר בהשקעה של מעל 15 מיליארד דולר בשנה [1]).

פיתוח מנהיגות וירטואלית

בשנים האחרונות מתחזקת המגמה של פיתוח מנהיגות באופן וירטואלי והסיבות לכך מגוונות (Brand & Elbaz, 2016):

• גמישות בלמידה – מאפשר למידה בכל זמן ובכל מקום.

• הפחתת עלויות – בייחוד כאשר מדובר בחברה גלובלית או בעלת פריסה גיאוגרפית רחבה.

• רלוונטיות – מאפשר הזדמנות למנהלים להתעדכן באופן מהיר בידע חדש.

• גיוון – הפורמטים והכלים השונים פונים ללומדים בעלי סגנונות למידה שונים או לקהלי-יעד שונים.

• תאימות אופן הלמידה לאופן העבודה – למידה וירטואלית נמצאת בהלימה רבה לאופן העבודה והתקשורת הדומיננטי בהווה.

פיתוח מנהיגות באופן וירטואלי יכול להתקיים בזמן אמת – בהכשרה סינכרונית או בקצב אישי – הכשרה אסינכרונית (Huggett, 2008 ). בהכשרה סינכרונית (Synchronous training) המשתתפים נפגשים יחד באותו הזמן ומתקשרים בין אם דרך טקסט (צ'ט, פוסטים), באופן ויזואלי (שקפי מצגת, לוחות מקוונים, שיחות וידאו), ו/או קול (שיחות ואודיו). מפגש הדרכה אופייני אורך 60-90 דקות. לדוגמא – מפגש זום, במסגרתו המשתתפים נכנסים למרחב משותף באמצעות קישור באותו הזמן. לעומת זאת, בהכשרה א-סינכרונית (Asynchronous training) הלמידה מתרחשת בזמנם החופשי של המשתתפים. לדוגמא – הנחיות לקריאת חומרים בפרק זמן מסוים, לכתיבת מסמך/פוסט ושיתוף בצורה מסוימת עד מועד שנקבע, הגשת משימות, דיון בלוח וירטואלי ועוד. הכשרה היברידית היא כזו שמשולבים בה מפגשים פיזיים ומפגשים וירטואליים.

פלטפורמות סינכרוניות מתחלקות להצגה ולהכשרה, הנבדלות ביניהן בהיבטים מסוימים. הצגה מתייחסת לסמינר במסגרתו דובר מציג תכנים – מעביר ידע, בפני קהל, עם מעט אינטראקציה בין הדובר ובין הקהל מלבד חלק של שאלות ותשובות בסוף. סמינר מקוון כזה נקרא לרוב וובינר. אחד ההבדלים בין הצגה (וובינר) להכשרה מתייחס לכמות המשתתפים, כאשר הצגה כוללת משתתפים רבים בעוד הכשרה סינכרונית מאופיינת בקבוצה קטנה יותר (10-18משתתפים) על מנת לאפשר דיון ואינטראקציה. הבדל נוסף בין הכשרה והצגה הוא שמטרת ההכשרה הינה ללמד כישורים או התנהגויות חדשות.

כלים לסביבה מקוונת סינכרונית יכולים לכלול – לוח אלקטרוני, שיחה (צ'ט) – אישית או ציבורית, שיתוף מסך, אפליקציה או אינטרנט. חלון הצגה למסמכים, חדרים וירטואליים לפעילויות של קבוצות קטנות.

פיתוח מנהיגות וירטואלית לעומת פיזית (מסורתית)

מחקר השוואתי שנערך בשנת 2000 [2] בחן את התוצאות של פיתוח מנהיגות וירטואלית לעומת מסורתית המתקיימת בכיתה פנים-אל-פנים וגם את הגורמים המשפיעים על הצלחת תוכניות פיתוח מנהלים וירטואליות.

ממצאים עיקריים הראו כי אין הבדל משמעותי בהישגים של משתתפים בהשוואה בין תוכניות פיתוח מנהלים פנים אל פנים (מסורתית) לעומת תוכניות וירטואליות המתוכננות היטב. ממצאים אלה תקפים לגבי מי שהשלימו את התוכנית. לעומת 99% שמסיימים תוכניות מסורתיות ו85% שמסיימים תוכניות היברידיות, רק 67% בממוצע מסיימים תוכניות וירטואליות. כלל המשתתפים היו שבעי רצון מהן. יש לומר שגם מי שהיה סקפטי לגבי התוכניות הוירטואליות, דיווח על שביעות רצון, והניחו א-פריורית שהן עדיפות על כלום.

האפקט המשמעותי ביותר שאותו ציינו המשתתפים בכלל התוכניות התייחס לשיפור התקשורת הארגונית בין אנשים. עם זאת, בתוכנית המסורתית היו אחוזים גבוהים יותר של תחושת השפעה ארגונית ותקשורת בינאישית, לצד הפגנת התלהבות גבוהה יותר ביחס להכשרה, לעומת ההכשרה הוירטואלית.

פיתוח מנהיגות וירטואלית בתקופת הקורונה

מגבלות הריחוק החברתי שהושתו לאור הקורונה לא אפשרו לקיים הכשרות פרונטליות מסורתיות והיוו זרז לאימוץ והטמעה של למידה והכשרה וירטואלית על כל היבטיה [3]. במאי 2020 חברת הייעוץ Fosway האירופאית ערכה סקר בקרב 108 מנהלי למידה ופיתוח מקצועי בארגונים אירופאים וחברת מתודיקה סיכמה את ארבעת הממצאים המרכזיים:

1. אסטרטגיית הלמידה השתנתה– ההשקעה בלמידה דיגיטלית זינקה ורק כ-5% סבורים שאסטרטגיית הלמידה וההשקעה בתחום יחזרו לרמתן שמלפני המגיפה.

2. התנסות מוקדמת תרמה להסתגלות מהירה – מי שהתנסה בלמידה דיגיטלית צלח טוב יותר את ימי המגיפה. ארגונים שכבר התרגלו ללמידה דיגיטלית דיווחו על הצלחה ויכולת התמודדות עם אתגרי הלמידה הארגונית בימי קורונה בהיקף כפול לעומת אלו שלא התנסו בכך לפני המגיפה.21% מהארגונים ניצלו את ההזדמנות לרכישה והטמעה של טכנולוגיות למידה חדשות ובכך ביצעו טרנספורמציה דיגיטלית בתחום הלמידה הארגונית בפרק זמן קצר.

3. קיימת מוטיבציה ללמידה דיגיטלית בקרב עובדים ומנהלים– 82% מהמנהלים הבכירים הגדילו את הביקוש לפתרונות למידה דיגיטליים. חלקם אף לא מעוניין לחזור ללמידה פרונטלית. 71% מהלומדים הגדילו את הביקוש שלהם לפתרונות למידה דיגיטלית.

4. העדפה לצריכת תכנים ממוקדים ומדויקים ווידאו -אוֹצְרוּת (Curation) הינה בחירת תכנים רלוונטיים ומדויקים לצרכי קהל היעד, התאמה לארגון ולאופן ההנגשה של תכני הלמידה [4]. מדובר בהנגשה ואריזת תכנים קיימים, ללא השקעה גבוהה בפיתוח התוכן. קרוב ל90% מהשימוש ביישומים דיגיטליים הינו באמצעות וידאו, סביבות אוצרות תוכן ויחידות לימוד קצרות (מיקרו למידה). כלים בשימוש נמוך יותר, לפי סדר השימוש הינם לומדות, למידה באמצעות הנייד ולמידה היברידית.

בהתבסס על סקר זה ערך צוות מישראל בהובלת ד"ר ערן גל, רינתיה ברוכים לוין, עידן טפירו ושות'. סקר בקרב ארגונים בארץ במהלך יולי 2020. הממצאים דומים לאירופה אך באירופה מספר פרמטרים גבוה יותר:

• ביקוש ללמידה דיגיטלית, הן בקרב בעלי עניין והן בקרב הלומדים.

• שימוש בווידאו, סביבות אוצרות, פלטפורמות חוויות למידה (LXP,Learning (Experience Platform, מערכות לניהול למידה מתוקשבת, המאפשרות שילוב גמיש של פודקאסטים, פוסטים, שקפים, סרטונים, בלוגים, משחקים, חידונים, סימולציות תוך שימוש ביישומי בינה מלאכותית לניווט יעיל של הלמידה (סלנט, 2019) ומיקרו למידה.

• החשיבות המיוחסת ללמידה דיגיטלית שיתופית באמצעות המערכות הארגוניות.

משיחות עם עמיתות במהלך התקופה מארגונים שונים (Dell EMC, בנק ישראל, פדקס, אמדוקס, HP ועוד), עולה כי הארגונים מקיימים בעיקר הכשרות ותהליכי פיתוח מנהלים קצרים וממוקדים באמצעות סדנאות קצרות (החל מסדנאות של שעה ועד ליום וחצי) לדרגי ניהול זוטרים וביניים ובעיקר בתכנים ממוקדי קורונה (עבודה מרחוק, דגשים לתפקיד המנהל בעת הזו, מחוברות עובדים, הכשרות להקניית מיומנויות בפלטפורמות דיגיטליות, חוסן וכד'). הכשרות פיתוח מנהלים עיתיות שהיו מתוכננות לתקופה זו, נדחו או התקיימו במתכונת מצומצמת יותר (לעמידה בנהלי קורונה). הכשרות שהיו בעיצומן עברו למתכונת וירטואלית או היברידית. במרבית הארגונים גם הוקמו אתרי תוכן למנהלים המכילים חומרים דיגיטליים שונים (פודקאסטים, ערכות, וובינרים מוקלטים, סרטונים וכד').

פעולות אלו זהות לפעולות שנעשו באמ"ן (כפי שיפורט בהמשך) – הוספת הכשרות ותהליכי פיתוח מפקדים קצרות וממוקדות בתכנים ממוקדי קורונה, דחיית הכשרות עיתיות, ומעבר למתכונת היברידית או וירטואלית להכשרות שהיו בעיצומן. גם הנגשת חומרים בפלטפורמה דיגיטלית בוצעה בחיל.

פעולות יוצאות דופן שנעשו נוגעות להעברת הכשרות מנהלים עיתיות לפלטפורמה דיגיטלית בצורה מלאה, כבר בגל הראשון. שני ארגונים שמצאנו שביצעו זאת היו חברת הייטק וארגון תעשייתי. חברה גלובלית העבירה את תוכנית פיתוח המנהלים הזוטרים, אשר מתקיימת בשגרה מספר פעמים בשנה, למתכונת וירטואלית. שינוי התוכנית כלל דיוק וצמצום תכנים, מתודות ושיטות הנחיה למדיום. מתוכנית של ארבעה ימים מלאים הפכה לתוכנית של שלוש שעות בכל יום למשך שלושה ימים. התוכנית זכתה להצלחה בקרב המנהלים, ולמרות מגבלות המדיום, הצליחה לגעת בנושאים המרכזיים ולשלב דיונים, ואינטראקציות רבות. היות וההכשרה וירטואלית לחלוטין, יכולים להשתתף מנהלים ממרכזים גיאוגרפיים שונים ללא השקעת משאבים לוגיסטיים וארגוניים רבים (טרום קורונה הכשרות אלה התקיימו בחלוקה גיאוגרפית וצוותי ההנחיה טסו והתארגנו בהתאם).

במקרה השני, תוכנית הכשרת מנהלים חדשה שתוכננה להתקיים עקב שינוי ארגוני, עברה כולה לזום, והתקיימה במשך שמונה מפגשים בנושאים שונים, רובם בנושאים קלאסיים של הכשרת מנהלים וחלקם התמקדו בשינוי המתהווה. בין הנושאים 'הקלאסיים' שתוכננו מראש היו תפיסת תפקיד, ניהול מנהלים, ניהול צוות בניית ממשקים (בניית שותפויות ותקשורת), הבנה עסקית (מניהול משימות לניהול משאבים), הבנה פיננסית, ובתחום המנהיגות –ניהול בתנאי אי ודאות והתמודדות עם שינויים תכופים.

פיתוח מנהיגות באמ"ן בגל הראשון

במהלך התקופה מופו תוכניות פיתוח המנהיגות בחיל והחלטות ונבחר המענה להן בהתאם למטרות וצרכי ההכשרה. הכשרות שהיו בעיצומן היות והחלו לפני הקורונה, כגון תוכניות מצטיינים חיליות, המשיכו את הפעילות באופן וירטואלי מלא עם התאמות התכנים והתהליך למדיום. לעומתן, תוכניות חיליות לפיתוח דרגים בכירים נדחו לאור הבנה כי מקור עוצמתן של תוכניות אלה טמון בבניית הקבוצה, המפגש הבלתי אמצעי של המשתתפים ויצירת הנטוורקינג בקבוצה, יחד עם חשיפה ודיאלוג ישיר עם מפקדים בכירים בחיל. נוסף על כך, מגבלות בטחון המידע והקושי לסייר ולהיחשף לפרויקטים צבאיים ואזרחיים מרכזיים פגמו בחוויה הלימודית, מה שחיזק את הבחירה לדחות תוכניות אלה.

בנוסף, פותחו הכשרות חדשות ויחידות מיני למידה לטובת פיתוח מנהיגות בתקופת הקורונה. המענים שניתנו היו ביצירת מיני יחידות למידה, ממוקדות ומדויקות, המותאמות לצרכי המשתתפים שניתנו בצורה סינכרונית (כגון הכשרות וירטואליות ממוקדות וקצרות) או אסינכרונית (כגון ערכות מידע, פודקאסטים, אתר המנגיש תכנים שונים). רוב המאמצים שנעשו בוצעו ע"י יועצי החיל בעוד בחלק מהתכנים ולחלק מהאוכלוסיות היה שימוש במיקור חוץ. כלל מערך מדעי ההתנהגות התאים את עשייתו לתקופת הקורונה (מיון, הערכה, ייעוץ תעסוקתי), ואנחנו כיועצים בתחומי הכשרות וירטואליות ופיתוח חומרי למידה.

פיתוח מנהיגות באופן וירטואלי סינכרוני

1. הכשרות וירטואליות ממוקדות – בכוחות פנים ארגוניים ברמה יחידתית

במטרה להעניק פרקטיקות פיקודיות לעת הנוכחית, קיימנו מפגשים וירטואליים קצרים עם מפקדים. התהליך ביחידה כלל שיתוף פעולה של כלל יועצי המרכזים ומומש באופן המותאם לדרג אך חוצה אוכלוסיות והשתייכות לתתי-הארגונים.

ראשית, מופו הנושאים שבהם עלה צורך מהשטח בהתאם לאתגרי השעה – פיקוד מרחוק, WLB (שמירה על גבולות בעת הזו), מוטיבציה ורתימת חיילים, ניהול צוות אפקטיבי בעת הזו, שחיקה, חוסן, תפיסת תפקיד המפקד והתאמתה לתקופה, ולקראת החזרה – כיצד חוזרים ומחזירים את הצוות למסגרת. בהמשך, נבנה אתר לצורך הצגת ההכשרות וניהול הרישום למפגשים הוירטואליים והופץ לכלל המפקדים בהתאם לקהל היעד (דרג ראש הצוות – קצונה זוטרה, או ראש מדור – דרג רס"ן). הרישום היה מוגבל לעד 10 משתתפים בקבוצה. המפגש ארך כשעה והובל ע"י יועץ/ת ארגונית בשיתוף עם מפקד/ת או קצין בריאות הנפש. כל יועץ בנה את המפגשים בצורה מעט שונה עם מאפיינים דומים: ההכשרה כללה חומר תיאורטי (מודל, המשגה, כלים) שהוצג בקצרה, שיתוף של משתתפי הקבוצה (באתגרים, ברעיונות לפתרונות, בחוויות, בתפיסות) ואמירות מקצועיות הן של פיתוח ארגוני והן של המפקדים / בריאות הנפש.

2. הקמת קבוצות עמיתים וירטואליות למפקדים– פנים ארגוני יחידתי

העבודה בצל הקורונה, שאופיינה בגל הראשון בפיקוד מרחוק ו'ריחוק חברתי', הבליטה את בדידותו של המפקד. מקורות אפורמליים להתייעצות ותמיכה – כגון שיחות מסדרון, שיחות צד בדיונים ומפגשים ספונטניים – התמעטו. בניסיון לתת למצב זה מענה, הוקמה קבוצת עמיתים ללמידה רוחבית לבעלי תפקיד דומה (לרוב מאותו הדרג) באותה היחידה, בהובלת ובהנחיית היועצת הארגונית (ניתן גם בהנחיה משותפת עם מפקד בכיר יותר / קב"ן). הקבוצות הוקמו בשתי יחידות באמ"ן ואחת מהן הייתה לבכירים (דרג הסא"ל).

לקבוצה מספר מטרות. ראשית, קבלת ידע, כלים ורעיונות פיקודיים וניהוליים מתוך ניסיון האחרים והמנחים. מטרה נוספת הייתה יצירת חיבורים וקשרים בין עמיתים אשר מהווים מקור התייעצות. מניעת לחץ ושחיקה העשויים להיווצר מחוויית הבדידות; ונרמול אתגרים ועיבוד הרגשות שהעת הזו מזמנת, באמצעות חשיפה לחוויות השווים שתורמת להבנה כי "אני לא לבד" בדילמה. מטרה נוספת הייתה חיבור לשטח ולסוגיות המטרידות את המפקדים כחלק מלמידה ארגונית.

3. סמינרים וירטואליים ממוקדים –מיקור חוץ חילי

כחלק מהלמידה וההסתגלות המהירה הנדרשת למצב, בנינו סדרת וובינרים ע"י מומחים חיצוניים לאוכלוסיית המפקדים בדרג הסא"ל והרס"ן ברמה החילית. כל מושב ארך בין שעה לשעה וחצי והתכנים כללו פיקוד מרחוק, ניהול ב'מים סוערים', Virtual Teaming Agile Mindset. ההרשמה הייתה פתוחה לדרגי ביניים (רס"נים וסא"לים) ומרבית המפגשים קיבלו משובים חיובים.

מאמצי פיתוח ולמידת מפקדים אסינכרוניים

1. הקמת אתר למפקדים

במהלך השבוע הראשון ענף מד"ה אמ"ן ברמה החילית, הקים אתר בפלטפורמה אזרחית (maddaman.wixsite.com), הנגיש באמצעות טלפונים חכמים למפקדים ומוכוון לפיקוד בימי קורונה. באתר רוכז המידע הקריטי לגבי התכנים שזוהו כרלוונטיים ביותר כגון: עבודה מרחוק, חוסן, התמודדות ופרקטיקות פיקודיות.

במהלך הגל הראשון נצפו כניסות רבות לאתר (כ-3251 כניסות בשבוע הראשון ושהייה באתר הייתה בממוצע 7 דקות) ונשלחו אלינו פידבק חיוביים, "האתר פשוט מעולה ונותן כלים רבים והכרחיים ולתקופה הקרובה, לנו כמפקדים אך גם כחברה". מפקד אחד אף יזם כתיבת טור אישי.

עם סוף הגל הראשון האתר הפך לפחות פעיל וכיום ישנו מאמץ להקמת אתר קבע למפקדים שיהווה בית לתכנים רלוונטיים שיתעדכנו מעת לעת.

2. בניית ערכות מידע ממוקדות

במהלך התקופה הופצו מסמכים וערכות רבים ושונים המכילים ידע וכלים בנושאי פיקוד שונים כגון מנהיגות איכותית בשעת משבר, חוסן, חזרה לשגרה לצד הקורונה ועוד. התכנים תומצתו ומוקדו ועוצבו ויזואלית בצורה נוחה, קריאה ונגישה והופצו בקבוצות וואטסאפ למפקדים הן ברמות היחידיות והן ברמות החיל.

3. פודקאסטים

סקר צרכים מהיר בקרב מפקדים העלה כי הדרך המועדפת עליהם בתקופה זו לצריכת תכנים היא באמצעות פודקאסטים [5] וביחידות שונות ובחיל הופקו כמה בנושאים כגון שחיקה, טיפים ליצירת חוויית שליטה בתקופה הראשונית ועוד.

סוגיות בפיתוח מנהיגות וירטואלי

אחריות הלומד ואחריות הארגון

רוב המענים לפיתוח מנהיגות בתקופת הקורונה הוצעו למפקדים על בסיס התנדבותי ועצמאי. לתכנים הסינכרוניים ההרשמה הייתה עצמאית ובאחריות הלומדים ולא בוצע מעקב ובקרה על שימוש בתכנים אסינכרוניים. כל עוד בגל הראשון היה יותר פנאי לחלק מהמפקדים (בשל הסגר וראשוניות התהוות השגרה החדשה) היה ביקוש רב בקרב מפקדים. עם זאת, לא ברור אם הנרשמים היו המשתתפים שהיו זקוקים להכשרות או אלה שהיו יותר פנויים. עם החזרה לתפוקות מלאות לצד הקורונה, גבר העומס ומספר הנרשמים פחת. בנוסף, השתתפו בהכשרות פחות מכמות הנרשמים, לרוב מטעמי לו"ז בכירים ועומס משימות (בייחוד ככל שהתעצמה החזרה לשגרה המבצעית). אמנם בגל הראשון, בתקופה של שינוי מהיר והתנסויות רבות, בסיס התנדבותי שכזה הינו מובן, אך כוונה לעבור לפלטפורמות הדיגיטליות בצורה ממוסדת ורחבה יותר לא יכולה להתבסס על למידה התנדבותית בלבד להכשרות חובה.

<