מצב חדש – כשמגפה עולמית מאיימת לפגוע ברציפות התפקודית של צה"ל - תובנות וכיווני פעולה

נכתב על-ידי טל פולצ'ק

הנחת היסוד היא כי צה"ל נדרש לתפקוד רציף. פגיעה משמעותית ברציפות תפקודו עלולה לסכן באופן ממשי את ביטחונה הלאומי של מדינת ישראל. הנחה זו מגולמת במבנה המבוזר, ברמות היתירות ועתודות המשאבים, במגוון הארגוני ובתרבות וערכיה. אולם, מגפת הקורונה, כפי שהיא מתפשטת, מייצרת איום מוחשי אחר וחדש הן על ביטחונה הלאומי של מדינת ישראל והן על הרציפות התפקודית של צה"ל – פגיעה ודאית במשאב האנושי, בכוח העבודה שמתכנן, תומך ומוציא אל הפועל את האסטרטגיה הארגונית כשברקע התכנות גוברת של ריתוק משקים. השאלה היא כבר לא "מתי" אלא ב"איזה קנה מידה".

הצבא יבחן ביכולתו להגיב במהירות, בנחישות ובדיוק למצב החדש ולהתמודד בהצלחה עם ה"הפרעות" הנובעות מכוחות פנימיים וחיצוניים ולסיים את האירוע כשיר ומוכן למשימה הבאה תוך שמירה על שלומם של אנשיו.

אסטרטגיה

1. הגדרת המצב החדש תוך זיקוק מה חדש ומה מוכר ממצבים אחרים. נדרשת הבחנה בין בריאות הציבור לביטחון המדינה והחפיפה ביניהם, כשברקע הקושי בהערכת האיום. לאחר מכן, תקשור המצב לשפה וחוזה ארגוני משותף.

2. בניית צוות רציפות תפקודית אינטרדיסציפלינרי מטכ"לי הכולל ייצוג של כלל הזרועות והאגפים שתכליתו:

א. זיהוי מגמות, ניתוח תרחישים בטווחי זמן משתנים (למשל חטיבה; טייסת; מרכז הובלה; מזון; מפקדה בבידוד), הערכת סיכונים והגדרת סל פתרונות גמיש (למשל מילואים; גופים ותשתיות אזרחיות).

ב. בחינה של הרגישויות הארגוניות לפגיעה מערכתית לצד זיהוי פוטנציאלים להישגים מהירים בתחומים: בכירים ושחקני מפתח, שרשרת האספקה, אמצעי התקשוב לתקשורת הפנים ארגונית, איתור והזרמת המודיעין, אחזקה ותפעול של אמצעי לחימה וסיוע קריטיים ועוד.

ג. גיבוש אסטרטגיה, ניסוח ערכים רלבנטיים ובניית תכנית פעולה מערכתית לרציפות תפקודית לרבות מינוף של יוזמות, רכישות ופיתוחי בזק שבכוחם לקדם רציפות.

ד. ניהוג התכנית ועדכון עיתי שלה בהתאם להתפתחויות מבפנים ומבחוץ.

פיקוד ושליטה

1. הכנסת אנרגיה וחיות בשם המשימה - זיהוי הזדמנויות ומינוף רעיונות שתמיד רצינו ועכשיו הם פוגשים צורך ממשי.

2. קבלת החלטות והנעה של הארגון לפעולה גם כאשר המידע חסר והתמונה עמומה.

3. אימוץ גישה יוזמת ומכתיבת כיוון תוך התבססות על מקורות כוח פנימיים.

4. הנעה באמצעות חיבור לערכים ואידיאליים ארגוניים - הדגשת חשיבות המשרתים עבור המשימה, היחידה, הלקוחות, הרמה הממונה ושותפי תפקיד במונחים של אידיאלים וערכים: "יחידות הקצה נושאות עיניהן אלינו ומצפות שנשמר את שרשרת האספקה / רציפות המידע" וכדומה.

5. לקיחת בעלות על הנרטיב ועיצובו – תיווך תמונה של עתיד אופטימי בעל מפת דרכים סדורה להגעה. הקפדה על חזרה עיתית על הנרטיב בכדי להתמודד עם מידע שגוי, שמועות וירידה תפקודית.

6. מיקוד באופק הארגוני המשותף כדי לנסוך ביטחון ולשדר שליטה ויציבות בשאלה לאן הארגון עתיד להתפתח בעקבות האירועים (למשל – "נלמד לנהל ולהתנהל מרחוק"; "נפתח את יכולת ההתאמה המהירה והגמישות"; "נפתח תפיסות הפעלה חדשניות").

7. גמישות, הכוללת פתיחות וסובלנות לרעיונות חדשים ויצירתיים, גמישות טכנולוגית וכן גמישות ניהולית אשר יחד נסמכים על יכולת למידה, הובלת שינויים והסתגלות למצבים חדשים.

8. רציפות מנהיגותית – אף על פי שהאיום בריאותי הבטחת שלומם של הפקודים, התמודדות עם חששותיהם וטיפוח חוסנם האישי הם חלק מהמעשה הפיקודי.

סביבת עבודה גמישה ומסתגלת

1. בניית תוכניות עבודה שבועיות וגמישות.

2. תיווך מידע - כל אחד יודע למה הוא צריך לדעת אך לעיתים אנו שוכחים למה אחרים צריכה לדעת – ידע ומידע מלמעלה למטה ומלמטה למעלה מייצרים תחושת שליטה וביטחון ומפנים משאבים רגשיים שממילא עשויים להיות בחסר.

3. מיסוד נהלים לתמיכה במשרתים מתוך הבנה שהמשרת הוא גם איש משפחה עם הורים, אחים וילדים.

4. הערכות וניהול הפחתה זמנית של התפוקות. תיתכן האטה בקצב.

5. ביצוע תוכניות לשינויים והפרעות בסביבת העבודה.

6. הערכות לסרבנות משרתים – הכרה בנורמאליות החששות, אמפתיה והדגשת המשמעות של המשרת עבור היחידה, חבריו וכמובן המשימה.

7. גיבוש מדיניות נגד אפליה לצד טיפוח ועידוד התנהגויות של חברות ותמיכה.

8. גמישות תעסוקתית – גמישות בשעות העבודה לרבות מתן לגיטימציה לעבודה במשמרות ביחידות פתוחות (בבוקר אני עם הילדים ואחה"צ / ערב אני ביחידה). גמישות במקום העבודה: מהבית, מיחידה צבאית קרובה לבית. סיוע כלכלי חלקי/מלא בשירותי שמרטפות.

9. ניהול מרחוק:

א. תיאום ציפיות לגבי התוצרים ולוחות הזמנים המצופים. גם דאגה וקשר לחבר אחר בבידוד זו משימה.

ב. מעקב ובקרה שיטתי (פעם ביום/ יומיים/ שבוע) אחר שלומם האישי והמשפחתי יחד עם סטטוס התקדמות התוצרים.

ג. תקשורת באמצעות תוכנות וידאו - טוב מראה עיניים..

ד. יצירת אווירה צוותים באמצעות פגישות צוות וירטואליות.

ה. הגדרת כללים ברורים לשעות עבודה ופגישות קבועות.

10. גישור במעברים – היציאה והחזרה לארגון יכולה להיות דרמטית לפרט ולארגון. על כן, ביציאה נדרשת מעורבות אישית של המפקד כמקבל, תומך ודואג וכמעביר מקל של משימות פתוחות. בחזרה לארגון נדרש המפקד לחבר חזרה את אנשיו לרוח היחידה לתמונת המצב העדכנית ולמשימה מיידית וקונקרטית. יתכן ובמקרים מסויימים יהיה נכון להצמיד לשבים מנטור לימים הראשונים בהתאם לתמונת המצב ביחידה ו/או מצבו המנטאלי של הפרט.