top of page

מעוף הפרפר- לפרוש כנפיים ולחלום

תמורות והשתנות בתפקיד קצין מד"ה באמ"ן-דברים שחידדה לנו תקופת הקורונה

שרית שפירא

איתי כרמל


הקדמה

אנו חיים במציאות משובשת, דינאמית, מלאת אי-וודאות. ארגון שרוצה לשרוד ולהישאר רלוונטי ובעל ערך מוסף חייב למפות בצורה שיטתית את הסביבה החיצונית על האיומים וההזדמנויות המצויים בה ולבצע שינויים והתאמות בהתאם לצורך. בשנים האחרונות התפקיד שלנו עובר שינויים ותמורות כדי להתאים עצמו להשתנות בסביבת הפעולה ולתהליכים שעוברים על הארגון והפרטים בתוכו. הטכנולוגיה שהולכת ומתפתחת היא גורם מרכזי המאפשר את ההשתנות בתוכנו ושמירה על רלוונטיות. בתוך כך, זהותנו משתנה, מותחת את גבולות האחריות המקצועית ואת מרחב ההשפעה הפוטנציאלי ולוקחת אותנו למחוזות חדשים שלא היו חלק ברפרטואר המד"הי הקלאסי. אפשר לראות בשנים האחרונות ניצנים של עשייה מד"הית 'אחרת' מהמוכר לנו בחלקים מסוימים בצה"ל ובתוכו אמ"ן.

מגפת הקורונה שפרצה לחיינו אילצה אותנו להסתגל במהירות למצב של חוסר-וודאות, תחושת חוסר-שליטה ומציאות של ריחוק פיזי, הביאה ל'קפיצת מדרגה' כמעט מיידית בדרך העבודה שלנו אולם במבט לאחור אנו מאמינים כי העקרונות בהם פעלנו נכונים במידה רבה גם מעבר לתקופת המשבר.

מטרת המאמר הינה להציג את ההשתנות בתפיסת התפקיד של קצין מד"ה לאור השינויים שמתרחשים בסביבה החיצונית והפנימית באמ"ן. בחלקו הראשון של המאמר נסמן את הגורמים המשפיעים לדעתנו על תפקיד קצין מד"ה בעת הנוכחית, בחלקו השני נשרטט את המגמות המרכזיות שחלו בתפקיד שלנו בשנים האחרונות ותקופת הקורונה זיקקה, ובחלק המסכם נציע כיווני התפתחות עתידיים.

נציין כי מאמר זה התגבש מתוך העשייה בשטח ונכתב בעיצומו של תהליך למידה ושיח פנימי בקרב הפורום המוביל של מד"ה אמ"ן. אין הכותבים מתיימרים לכתוב תורה בנושא או להציע סקירה היסטורית של התפתחות התפקיד אלא לאפשר מרחב וסימוכין לשיח מקצועי בתוך מד"ה אמ"ן ובממד"ה רבתי.


ההשתנות בסביבת הפעולה

חשיבה על אסטרטגיה צריכה להתחיל תמיד משאלת השינוי - מה השתנה במציאות שדורש מאיתנו לנסח את האסטרטגיה מחדש. נראה שהמקורות המעצבים הבולטים של התקופה קשורים בווקטורים מרכזיים בתהליך האסטרטגי באמ"ן בעת הנוכחית.

העיסוק בחיבורים ושילובים בין דיסציפלינות שונות, במסגרת תהליך 'היסוד החמישי' שהוביל ראש אמ"ן בשנתיים האחרונות[1] נועד בסופו של דבר לקצר את המרחק בין המודיעין למבצעים. ההנחה היא כי הגדלת מידת ההשפעה שיש לצרכן על תהליכי ההפקה והמחקר המודיעיני משפרים את האפקטיביות בעשייה המבצעית.

מאמץ להובלת טרנספורמציה דיגיטלית הנו קטר נוסף של השינוי. בדומה לבעיות שמעסיקות את המערכת הצבאית בכללותה, גם באמ"ן התחדד הצורך במעבר לארכיטקטורה מאפשרת שבאמצעותה ניתן יהיה לשפר את הגמישות ומהירות התגובה, להרחיב את יכולות מיצוי המידע ובעיקר לאפשר הנגשת תוצרים לקצה המבצעי בזמן קצר ובהקשר רלוונטי.

המאמץ השלישי הבולט בעת הנוכחית מכוון לשיפור הטיפול במשאב אנושי. שינויים שמתחוללים בשוק העבודה בעולם האזרחי והתחרות הגוברת על כישרון, בפרט בתעשיות הטכנולוגיות, מובילים לאימוץ סטנדרטים חדשים בניהול המשאב האנושי. דגש מושם על טיפוח כישורי הפרט ויכולותיו, הוגנות ושקיפות בתהליכים ארגוניים, קשב לעובדים ועידוד מעורבותם במיזמים לשיפור הארגון ועוד. על רקע מגמות אלו הופכת ההתמודדות של אמ"ן עם אתגרי מסלול השירות 2016 מורכבת אף יותר והחיל פועל לקידום פתרונות יצירתיים וגמישים לשימור האטרקטיביות בעיני המשרתים.

המכנה המשותף הרחב של מאמצים אלו הוא הצורה החדשה של המיקוד בלקוח הקצה. התייחסות אל המשרתים כלקוחות פירושה שהארגון רואה בשביעות-הרצון של הפרט יעד וחותר לטפח את העצמאות והאוטונומיה המקצועית והאישית שלו, לתת לו כלים, להנגיש לו מידע וידע ולהעצים אותו באופן כללי.


תפיסת תפקיד בתנועה

הגורמים המעצבים שתוארו לעיל מניחים את התשתית לגיבוש תפיסת תפקיד מערכית מעודכנת התואמת את אתגרי התקופה ומכווינה לאורם את העשייה. בחלק זה נתאר מגמות ותנועות המעצבות להבנתנו את ההיבטים התפיסתיים והיישומיים בתפקיד קצין מד"ה באמ"ן. לעיתים המגמות מקיימות ביניהן מתח מובנה, ויש חשיבות לייצר מרחב שלא מחייב הכרעה ביניהן, אלא בחירה מותאמת להקשר הספציפי (פסה-יוסף, סמוק וגולדברג-וייל, 2008).


מודל הפרפר

מודל הפרפר הוא המודל המארגן של ההשתנות בתפיסת התפקיד של קצין מד"ה. כנפי הפרפר מבטאות שני כיווני התפתחות בכיוונים נגדיים. מצד אחד, יותר חיבורים, שילובים והיתוך, ומצד שני, יותר מיקוד בפרט, ברצונותיו ובצרכיו. עולם הדיגיטל הוא מחושי הפרפר, הגורם המאפשר את ההתפתחות של שני כיוונים אלה על בסיס שילוב יישומים מתחום מיצוי המידע ופיתוח דרכים להנגשת המידע.



1. עיצוב והשפעה

בשנים האחרונות אנחנו עדים להתרחבות תחומי העיסוק והמעורבות של אנשי המערך בעולמות תוכן ארגוניים חדשים שבעבר היו מחוץ לאזורי העניין. דוגמאות לכך הן ניהול הכישרונות, הכניסה לייעוץ התעסוקתי וניהול הקריירה, קידום שוויון מגדרי וחווית משרתים ועוד.

אין מדובר רק במודעות פוליטית ונקיטת עמדה במשחק הכוחות הארגוני אלא ב'ייצור עצמי' של אג'נדות ומיזמים והובלתם באופן עצמאי או עם שותפים בארגון מתוך מחויבות לערכים וצדק חברתי שמקורם בסביבה האזרחית הכללית.

במקרים בהם האג'נדה מוציאה את הארגון מ'אזור הנוחות' שלו או שהיא מקיימת מתח עם האג'נדה של המנהיגות הבכירה בארגון מדובר באתגר גדול המשקף את הדואליות שבין המחויבות של קצין מד"ה למפקדים בארגון לבין המחויבות לערכים חברתיים וטובת הארגון כפי שהוא מבין אותה. עמדה זו מחייבת יכולות הכלה ונחישות מנהיגותית וכאמור, גם יכולות פוליטיות מתקדמות ועיסוק במישורים האתיים בתפקיד.


2. חיבור והשתלבות במנגנונים ארגוניים

ההשתנות שעובר מערך מדעי ההתנהגות המרחיב את אחריותו גם לעיצוב והשפעה על סדר היום ביחידות מתבטא גם בנכונותו ליצור ולנהל מנגנונים ארגוניים המאפשרים לממש את האג'נדה אותה מבקש המערך לקדם. המונח 'מנגנון ארגוני' מתייחס לעיגון פרקטיקה מסוימת כשיגרה החוזרת על עצמה באופן קבוע במהלך מחזור הפעילות הארגוני. בעוד שאנשי מיון והערכה מיומנים בהפעלת מנגנונים ארגוניים בתחומי אחריותם, יועצים ארגוניים קצת פחות מנוסים בכך (למרות שישנם נושאים שמאז ומעולם מנוהלים תחת ידיהם כגון: קורסי פיתוח מפקדים, סוציומטריה וסיקור). אולם, החידוש הוא בתחומים בהם מוטמעים מנגנונים חדשים, תחומים שבעבר לא עסקנו בהם, ובמעבר לעשייה מתועשת ורחבת היקף. תחום ניהול הקריירה שהוזכר לעיל הוא דוגמה בולטת לכך. כבר לפני שנתיים הקים מערך מד"ה אמ"ן מרכז לניהול קריירה וייעוץ תעסוקתי והכשיר קבוצת יועצים ופסיכולוגים תעסוקתיים למתן ייעוץ בנושאים אלו. אולם בתקופה האחרונה החל המערך להוביל מיזם משותף עם המשא"ן החיילי להפיכת תהליכי הדש"ב ופיתוח הקריירה שמנהל הארגון לשקופים ונגישים יותר לפרט [2]. בנוסף, משולבים בתהליכי המשא"ן המסורתיים מרכיבים מובנים של ייעוץ תעסוקתי באופן שהופך את מנגנון פיתוח הקריירה של הפרט בארגון למערכת רב ממדית המטפלת בו זמנית ובצורה מסונכרנת במכלול היבטי הצמיחה והפיתוח של הפרט.


3. היתוך בין דיסציפלינות מד"היות ואחרות

מגמת החיבורים ומיסוד התארגנויות אינטרדיסציפלינריות ורב ממדיות, הרווחת באמ"ן ומתפשטת בצה"ל כולו, אינה פוסחת גם על המערך. מעבר לפרקטיקה שהפכה נפוצה לעידוד מעברים של קציני המערך בין דיסציפלינות, אנו עדים גם להתגברות החיבורים בליבת העשייה, בין הדיסציפלינות השונות. כך לדוגמה תחום הערכה באמ"ן שבאופן מסורתי מיקד את מאמציו בביצוע מרכזי הערכה לפיקוד הבכיר באמ"ן ובסיוע לתהליך הקידום והאיוש בחיל החל לאחרונה להרחיב את עיסוקיו גם לתחומי פיתוח המפקדים כתפיסה. פרויקט 'חווית המועמד' הכולל הכנת מועמדים למרכזי הערכה הוא ביטוי לכך. גם תחום המיון אינו מגביל עצמו לעולמות לפרקטיקות מיוני המלש"ב כבעבר וכפי שכבר תואר החל לעסוק בתחום ניהול הקריירה והייעוץ התעסוקתי של משרתי החיל בשילוב עם אנשי הסגל של מערך המשא"ן. בשני המקרים משולבים כמובן גם יועצי פא"ר בתהליך.


4. אבחון או ניטור

סוגיה נוספת שפוגשת בעיקר את אנשי הפיתוח הארגוני נוגעת לתפקיד המסורתי של היועץ בתחום האבחון הארגוני. ראשית הצירים בכל עבודת הייעוץ מבוססת על תהליך אבחון ארגוני המתבצע במגוון כלים מוכרים כגון ראיונות, שאלונים, תצפיות, ניתוח חומרים וכו'. בתום תהליך עיבוד החומר וניתוחו מגיש היועץ דו"ח מסכם המצביע על הפערים שעלו באבחון, מקורותיהם והמלצות על צעדי התערבות להמשך. אלא שנראה שגם בתחום זה מתחוללים שינויים. ראשית ישנה ציפייה כי משך התהליך יתקצר. מה שהיה בעבר נמשך לעיתים חודשים או לכל הפחות שבועות נדרש כעת להתבצע לכל היותר תוך ימים ספורים, אחרת העניין יאבד מערכו. בנוסף, לצד תהליכי האבחון מבקשים מפקדים גם פתרונות ניטור - יכולת להצביע על התרחשות בזמן אמת. דוגמה לכך: העיסוק בשימור "טאלנטים" לדוגמה שהחל ביחידה 8200 עוגן בהמשך במסגרת דיוני סטטוס חודשיים בהם דנו המפקדים באופן פרטני על בסיס תמונת מצב שגיבש תחום פא"ר (שפירא וזכריה, 2019), באותם קצינים שהוגדרו כ"טאלנטים". דוגמה נוספת, במהלך משבר הקורונה קיימו יועצים תהליך ניטור ביחידות במטרה לזהות נקודות התרופפות ברציפות הקשר הפיקודי בין מפקדים לאנשים בבית. מפקדי היחידות ציפו לקבל דיווחים בנושא ברמה שבועית כולל הצבעה על מקרים ספציפיים שבהם נראו פערים. נראה כי בעידן הנוכחי אמירות כלליות על המצב אינן מספיקות. נדרשת יכולת הצבעה כמעט כירורגית על הנקודה שבה נדרשת ההתערבות.

המשמעות עבור הפיתוח הארגוני היא שעליו לפתח יכולות 'אחיזה' רצופה במתרחש ביחידות. בעולם האזרחי לשם השוואה, נפוץ השימוש שעושות חברות בסקרי 'דופק' ומערכות תקשורת ושיח פנים ארגוני כדי לנטר את הסנטימנט של העובדים או הלקוחות. בהתאם לכך, גם אנו נדרשים לשכלל את תהליכי הסיקור, לקצר את משכם ולשפר את יכולת הניתוח והדיוק בהסקת מסקנות וגזרת משמעויות.


5. בוטיק להמונים

בשנים האחרונות אנו עדים למגמה בשוק התעסוקה שנותנת יותר ויותר מקום לחוויית העובד (Employee Experience) ול- Well Being שלו ובכלל זה אימוץ עמדה ארגונית של Caring שרואה את העובד כסובייקט שזקוק להכרה והוקרה [3]. בבסיס מגמה זו קיימת הציפייה של העובד מהארגון 'לראות' אותו, לפתח אותו לפי צרכיו ולחתור למיצוי הפוטנציאל המקצועי והאישי שלו ("כל עובד הוא טאלנט"), כך שארגונים כיום יותר ויותר חותרים ל'שידוך הולם' (Best Fit) בין הצרכים- זה המוסדי וזה הפרטי, ולא יכולים להרשות לעצמם לראות רק את צרכי המערכת כמו בעבר.

מגמה זו לא פסחה על צה"ל ועל כן בשנים האחרונות על סדר היום הצה"לי קיים עיסוק רב בהעלאת אטרקטיביות השירות [4] בקרב כלל המשרתים לטובת שימור ומיצוי הפוטנציאל הטמון בהם. באמ"ן שמכיל אוכלוסייה בעלת מסוגלות תעסוקתית (Employability) גבוהה ביותר ורף הייחוס שלה הוא במידה רבה שוק ההיי טק האזרחי מאמץ שימור משרתים והעלאת אטרקטיביות השירות הינם על ראש שמחתו של הארגון כל העת. אחד ממאמצי השימור באמ"ן בא לידי ביטוי במעבר תפיסתי הדרגתי במד"ה אמ"ן ממיקוד במתן שירות לפלח אוכלוסייה מצומצם (למשל, דגש על אוכלוסיית הפיקוד הבכיר) אל עבר מתן שירות מד"הי לאוכלוסייה רחבה הרבה יותר תוך מתן דגש רב יותר לתכנים העוסקים בפיתוח אישי.

תנועה זו מתורגמת לעשייה מד"הית שיש בה מצד אחד, אלמנטים של 'תיעוש' בשל ריבוי הלקוחות ומצד שני, עבודה דרך פרקטיקות שבבסיסן קיימת בחירה, דיפרנציאליות ופרסונליזציה (מוכוונת לצרכים של הפרט הספציפי). הדוגמאות לתנועה זו במד"ה הן רבות ובאות לידי ביטוי בכלל הדיסציפלינות, למשל: כניסה מאסיבית לעולם הייעוץ התעסוקתי וניהול קריירה [5], פריחה של בניית מסלולים ותכניות פיתוח אישי [6], עיסוק גובר בהיבטים מגדריים [7], ב'חווית המועמד' לקראת מיון או השתתפות במרכז הערכה [8], חשיבה מתמשכת לטובת העלאת ה-Well Being (שְלוֹמוּת) של הפרט באמ"ן, מתן ליווי אישי לפורשים, ועוד.


6. מיקוד בפרט שהוא גם מפקד

בשנים האחרונות אמ"ן לוקח אחריות מול הפרט על מרכיבים שבעבר כאמור נשארו מחוץ לתחום ההתעניינות בכדי להגביר את המחוברות הארגונית (Engagement) ופוטנציאל המיצוי של המשרת בארגון. ניתן לומר כי עם התגברות העיסוק ב- Well Being של הפרט והשאיפה לשיפור באיזון בין העבודה לחיים האישיים ישנה נכונות גוברת של הארגון להכרה בלגיטימיות שאיפותיו וצרכיו של הפרט, גם כשאלו מתרחבים מעבר לגבולות ההגדרה המסורתית של התפקיד הארגוני. הפרט מבקש מרחב להגדרה עצמית והארגון 'מפנה' מקום ומאפשר יותר גמישות בהתאם לצרכיו ורצונותיו של הפרט. כתוצאה מכך גם במרחב הייעוצי ההפרדה המסורתית בין 'הארגוני לאישי' מטשטשת. למשל, קידום תהליכי העצמה ופיתוח מנהיגות מחייבים הרחבה של השיח עם הפרט אל מחוזות חדשים(כהן רוזנברג, 2016): חלומותיו לעתיד, תחביבים שהיה רוצה לפתח, נושאים שהיה רוצה ללמוד כהעשרה, עיסוק בתכנים הקשורים לזוגיות ולקשר עם הילדים, וכן הלאה. הארגון חש אחראי לספק לפרט מסגרת שבה ניתן יהיה לממש צרכים מסדר גבוה בסולם המפורסם של מאסלו והשיח הייעוצי נדרש לשכלל את עצמו כדי לסייע בכניסה למרחבים החדשים.

זאת ועוד, ישנה תנועה אל עבר הבנה עמוקה כי החיים האישיים מחוץ לתפקיד (משפחה) הינם בעלי משמעות אדירה על מוטיבציית השירות ושביכולתם להוות מכפיל כוח ומקור הזנה, ולאו דווקא מרחב מתחרה ששואב כוחות. איזון עבודה-חיים או Wotk-Life Balance הבנה זו גוזרת על מד"ה חתירה למתן שירות הוליסטי ושלם יותר לפרט, ששם אותו ואת צרכיו האישיים במקום מרכזי יותר. דוגמאות לתנועה זו ניתן לראות בשנים האחרונות בחיזוק הקשר עם משפחת המשרת תוך הבנה שמשפחת המשרת היא גם לקוח בפני עצמו. למשל, הקמת קבוצות של בני ובנות הזוג של משרתים, הקמת גוף שעוסק במתן פתרונות למשפחת המשרת [9] בתחומי החיים השונים. הדאגה לבריאות ולמצב הכלכלי שהביאה עמה תקופת הקורונה חידדה את עומקה של הבנה זו, ואכן פעולות מד"היות רבות בתקופה זו עסקו בטיפול במשרת דרך הניסיון לנטר את המצב בבית, ומציאת פתרונות ארגוניים מותאמים.


7. התמחות מקצועית בעידן דיגיטלי

חדירתם הגוברת של השפה והיישומים הטכנולוגיים לכל תחום כמעט של העשייה הארגונית מייצרת עבורנו מרחב שלם של הזדמנויות להנגשת תוכן רלוונטי בפריסה רחבה, בעיתוי עדכני ובאריזה אטרקטיבית בסדרי גודל יחסית לעבר. ניכר כי תקופת הקורונה והריחוק החברתי שהביאה עימה המחישה את הצורך ונתנה דחיפה לשימוש נרחב יותר בפלטפורמות דיגיטליות (בננסון, 2020). בראייתנו, חוסר ברקע טכני רלוונטי המאפיין רבים מאנשי המערך מעכב ומגביל את היכולת לזיהוי הזדמנויות לחיבור טכנולוגיות חדשניות מותאמות לצרכי המערך. אנו רואים חשיבות רבה באוריינות טכנולוגית שתאפשר לתווך בין עולמות מד"היים וארגוניים ולהשקיע בכניסה לתחום זה כדי לסייע בבניית הגשרים עבור המערך כולו.


כיוונים אסטרטגיים בהסתכלות קדימה

בחלק זה ננסה לשרטט את הכיוונים המד"היים להתקדמות בשנים הקרובות לאור הכיוונים האסטרטגיים של צה"ל ובתוכו הארגון האמ"ני- טרנספורמציה דיגיטלית, התארגנויות רב תחומיות, וטיפול במשאב האנושי בארגון.


1. טרנספורמציה דיגיטלית

באסטרטגיית מד"ה אמ"ן עולם הדיגיטל המתפתח הינו מעצב מרכזי. הכוונה לשימוש בטכנולוגיות מידע שיאפשרו לנו התמודדות אפקטיבית יותר עם אתגרי הארגון. אנחנו מחלקים את הפוטנציאלים הנובעים משימוש בטכנולוגיות מידע למספר קטגוריות:

הנגשת ידע - ערכו של מידע תלוי לא מעט בזמינות שלו בהקשר ובזמן רלוונטיים. העדר נגישות למידע גורם לאובדן נכסי הידע של המערך: מאמרים, פרסומים, כלים ועזרים שפותחו על ידי קציני המערך לאורך השנים אינם מביאים ערך פשוט מפני שאינם זמינים. אנו שואפים בעתיד הקרוב להנגיש כמה שיותר חומרים באינטרנט כדי לאפשר לכל מי שמעוניין בכך לחפש, לקרוא ולהוריד בקלות תכנים רלוונטיים.

הרחבת הגישה לקהלים חדשים בארגון - עליית ערכו של הטיפול בפרט והרצון ליצור למשרתים סביבת עבודה מפתחת ואטרקטיבית מחייבת חשיבה מחודשת על אותן אוכלוסיות שבשל קוצר המשאבים לא הגענו אליהן עד היום. באמצעות שימוש בכלים וירטואליים נרצה להגיע לאותן אוכלוסיות בכך להרחיב את מעגלי ההשפעה בארגון.

פיתוח שירותים חדשים מותאמים לפלטפורמה דיגיטלית - הפלטפורמות הדיגיטליות יוצרות עבורנו הזדמנות לפיתוח כלים חדשים לייעוץ והתערבות. על בסיס גישה של 'שירות עצמי' יכולים משרתים להתכונן לכניסה לתפקיד, להתנסות בכלי אבחון תעסוקתי, ולהשתתף בסדנא וירטואליות של התייעצות עמיתים. הנגשת מידע ושירותים באמצעות המדיום הדיגיטלי יכולים להגדיר מחדש את כל דרך הפעולה של המערך .

מיצוי מידע - השאיפה היא לחזק את היכולת שלנו להפיק ערך מהמידע הארגוני הרב הזמין לנו ולהשפיע על קבלת החלטות על ידי שימוש והצגה של מידע רלוונטי. בנוסף לכך אנחנו מאמינים כי הוספת כלים אנליטיים לארגז הכלים של המערך תעשיר באופן משמעותי את יכולנו לסייע בהבנת בעיות ומציאת פתרונות. במחקר של MIT שמרבים לצטט, נמצא כי ארגונים שדיווחו כי תהליכי קבלת החלטות שלהם מבוססי מידע היו רווחיים בממוצע ב-6% יותר מארגונים שאינם כאלה (Brynjolfsson et al., 2011). השפעה באמצעות נתונים אומנם אינה זרה לנו אולם אנחנו רחוקים מאד ממימוש הפוטנציאל ועל כן המאמץ בנושא ראוי.


2. התארגנויות אינטרדיסציפלינריות ורב-ממדיות

כאמור, ההתארגנויות חוצות מערכים ודיסציפלינות הם בלב העשייה האמ"נית בעת הזו וגם במערך מד"ה אנו נדרשים להיכנס לשיתופי פעולה בכדי לטפל בנושאים שמצריכים ראייה הוליסטית ומענה מערכתי.

שת"פ עם משא"ן לשיפור הטיפול בפרט - כדי לבנות סביבה ארגונית שרואה את הפרט, דואגת לזכויותיו, פותחת עבורו הזדמנויות תעסוקתיות ודואגת באופן כללי לפיתוחו נדרש שילוב זרועות בין הגורמים והמנגנונים השונים הנוגעים בפרט. דוגמה בולטת לכך הינה שיתוף הפעולה הבין מערכי שיצא לדרך לאחרונה. התהליך משלב את מנגנוני הייעוץ התעסוקתי של מערך מד"ה אמ"ן עם תהליך הדש"ב החיילי שבאחריות המשא"ן, במטרה לסנכרן מאמצים ולייצר עבור הפרט מעטפת הוליסטית הנוגעת בכל היבטי הפיתוח שלו. בעתיד הקרוב נרצה להרחיב שיתופי פעולה מסוג זה.

שיתוף פעולה עם גופי התקשוב באמ"ן ובצה"ל - מי שלא רואה את הקשר בין טכנולוגיות מידע והשתנות של הארגון בעת הזו מחמיץ את אחת מזירות ההתרחשות החשובות והדרמטיות ביותר המעצבות את העולם סביב. לפיכך, שיתוף פעולה עם גופי תקשוב הינו צו השעה. אנחנו נדרשים לראות בהם שותפים לעיצוב הסביבה הארגונית וקביעת עתידו. בנוסף עלינו לחתור ל'דמוקרטיזציה' של המידע ופתיחת גישה ל"בריכת" המידע של אכ"א (במגבלות ב"ם וצנעת הפרט) גם לאנשי מד"ה.


3. אנשים

מהפכת השירות- המשרת כלקוח - מעבר לכל מה שתואר לעיל על שיתוף פעולה עם משא"ן, הנגשת מידע ושירותים ופיתוח מענה אישי לכל אחד על פי צרכיו, אנו צופים כי 'מהפכת השירות' כלומר, אימוץ גישה שירותית יותר של גופי המטה ומפקדים כלפי המשרתים תציב אתגר חדש. גישה שירותית רואה במשרתים לקוחות שיש להעניק להם שירות. זה היפוך תפיסתי ביחס למושג 'משרת' וביחס למדדי הביצוע וההצלחה הנגזרים מכך. הדבר יחייב יכולת מדידה וניטור אמיתיים של שביעות רצון המשרתים, יכולת אפיון פרופיל ייחודי של כל משרת והתאמת המענה עבורו, ספציפי ואישי ככל שניתן.


סיכום

האנשים, ההתארגנות והטכנולוגיה המאפשרת - אלו שלושת מרכיבי ההשתנות המניעים את גלגלי המערכת ומעצבים עבורנו את מרחב הפעולה. מערך מדעי ההתנהגות באמ"ן על הדיסציפלינות השונות שבו ניצב בצמתים ארגוניים מרכזיים ועד לשינוי הערכי שעובר הארגון בהתייחסותו לפרט מחד ובפוטנציאל המזוהה בשיתופי פעולה חדשים מאידך. הכלים הטכנולוגיים מאפשרים למצות את המתח בין הפרט למערכת בדרכים עוצמתיות ומרגשות. כדי לממש את ההזדמנויות אנחנו צריכים להרחיב את הבסיס המקצועי המסורתי עליו אנו נשענים ולרכוש שפה וכלים בעולמות מיצוי המידע והנגשת המידע.

המגמות שתוארו במסמך לא מתרחשות כאמור בחלל ריק, אלא מהוות נדבך במפנה האסטרטגי הכללי של המערכת הצבאית. מצופה מאיתנו לסייע להשתנות הזו ולהיות חלק ממנה. נוכל לעשות זאת אם נדע להתחבר לתמורות הערכיות שעוברות על הארגון ובמקביל לאמץ כלים טכנולוגיים חדשים. אם בנוסף למודעות העצמית, לתחושות העמוקות ולהבנות נדע גם לכמת תופעות, לחלץ משמעויות מנתונים ולהנגיש מידע וידע לאוכלוסיות רחבות יותר בארגון, נוכל להפוך למובילי שינוי של התרבות הארגונית בצה"ל.


[1] 'היסוד החמישי'- אסטרטגיית אמ"ן 2018.

[2] להרחבה סא"ל יעל קלדרון (2020). 'ניהול קריירה באמ"ן- תפיסה ותכנית הטמעה'. תכנית FIFA, מד"ה אמ"ן.

[3] כנס 'המובן שאינו מובן מאליו: על חווית ה- CARING בארגונים'- המרכז הבינתחומי הרצליה (ינואר 2020): הרצאות ד"ר דנה פרג, אל"ם ד"ר הדס מינקה, ראש ממד"ה.

[4] למשל: צוות אטרקטיביות השירות בהובלת רלכ"א דאז, תא"ל נתן ישראלי, 2019, במסגרת צוותי תר"ש תנופה.

[5] להרחבה סא"ל יעל קלדרון (2020). 'ניהול קריירה באמ"ן- תפיסה ותכנית הטמעה'. תכנית FIFA, מד"ה אמ"ן.

[6] להרחבה רס"ן תמר גליק (2020). 'יום פיתוח אישי לאוכלוסיות ייעודיות באמ"ן'. תכנית FIFA, מד"ה אמ"ן.

[7] להרחבה סא"ל שרית שפירא (2020). 'שנינו שווים פחות או יותר- אמ"ן מנקודת מבט נשית', רס"ן ליהיא שלום (2020). עשייה מגדרית ב- 8200 (מסמך פנימי).

[8] להרחבה רס"ן דפנה אלטלף, סרן חני בר יוסף (2020). - Candidate Experience- CX הכנה למרכזי הערכה לסא"ל ולאל"ם, מד"ה אמ"ן.

[9] למשל: הקמת המרכז למפקד הלוחם ומשפחתו במופ"ת, אכ"א (2020).


מקורות

אלטלף ד׳ ו בר יוסף ח׳, (2020). Candidate Experience- CX הכנה למרכזי הערכה לסא"ל ולאל"ם, מד"ה אמ"ן.

בננסון א׳, (2020)., מיון מרחוק בעידן הקורונה, מד"ה אמ"ן.


גליק ת׳, (2020). יום פיתוח אישי לאוכלוסיות ייעודיות באמ"ן. תכנית FIFA, מד"ה אמ"ן.


יעוץ אישי בצה"ל. (2016). עורכת: כהן רוזנברג ג׳, ממד"ה.


פסה- יוסף נ׳, סמוק מ׳ וגולדברג-וייל נ׳, (2008). תפיסת תפקיד היועץ הארגוני באמ"ן (פורסם ב-2010), ענף מדעי ההתנהגות, אמ"ן.


קלדרון י׳, (2020). ניהול קריירה באמ"ן- תפיסה ותכנית הטמעה. תכנית FIFA, מד"ה אמ"ן.


שלום ל׳, (2020). עשייה מגדרית ב- 8200 (מסמך פנימי).


שפירא ש׳, (2020). שנינו שווים פחות או יותר- אמ"ן מנקודת מבט נשית.


שפירא ש׳ וזכריה ר׳, (2019). 'בשביל כוכב נוריד כוכב'- תכנית הטלנטים של יחידה 8200.

Brynjolfsson, Erik and Hitt, Lorin M. and Kim, Heekyung Hellen, Strength in Numbers: How Does Data-Driven Decisionmaking Affect Firm Performance? (April 22, 2011). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=1819486 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1819486

290 צפיות0 תגובות

Comentários


bottom of page